（1）管理基础
我们的机遇和优 势
公司经过十年积淀，形成较为稳定的具有XXXX特色的管理基础。
（2）人才基础
不断经过队伍检验和稳定的管理基础培养了一批适合XXXX队伍的管理干 部，拥有较为丰富的营销和培训技能。
（3）队伍基础
队伍通过沉淀，留存了一批收入较高且比较稳定的持续绩优队伍和主管， 从业经历丰富，与公司能相互配合，休戚与共，树立共同目标与愿景。 （4）客户基础 良好的客户经营方法和持续的团队活动、市场拜访，积累了大批认可XX的 客户，成为业务发展的强力支撑，提升了公司品牌形象。 （5）培训基础
客户评分表、分红报告、四大产品惠民单页、社会调查问卷、 产品组合计划书、双手册等系列工具的使用。
固化现有管理体系和推动节奏 4、坚持节奏经营
月初（1号-10号） 重点：主管、绩优率先开单 目标：主管开单70%以上，计划达成率40%以上 月中（11号— 20号） 重点：全员开单、绩优平移 目标：计划达成率80%以上 月末（21号— 25号） 重点：基本法利益盘点 目标：计划达成率100%以上
（1）扩充人力，夯实架构
以品牌部组、自主经营为目标，改良和扶持弱体部组的发展，做大 直辖，同时逐步严格基本法考核，保持基本法严肃性。
（2）扩充架构，改善弱体
以晋升文化、收入提升为指引的准主任培养，发展意识持续深化， 鼓励健康晋升，替换淘汰不发展部组。
（3）以新促老，提升架构
以同业引进、新星团队为策略的外延式突破，鲶鱼效应，以新促老， 提升架构，兼容并包，引入新的营销、管理思路，提升现有团队体 能。
发展才是硬道理
能发展
固化现有管理体系和推动节奏 1、产品策略：
根据公司、客户、队伍之间的均衡，实现规模与价值 均衡发展，以产品推动业务。 • 长期策略： 选择兼顾规模+价值的产品（如：祥瑞一生、福寿安 康） • 短期策略： 规模性产品：尊贵一生、精选二号等 价值类产品：健康福星、
固化现有管理体系和推动节奏 2、队 伍：
不定期现场督导：分公司成立督导组，对达成 不力的机构进行现场督导。听取机构总汇报，
资源支持
（1）组织发展专项资金。
（2）外出学习（会议、考察），引进分享机会。
（3）培训支持
干部培养
1. 营造团结、和谐、简单的发展氛围； 2. 建立公开公平公正的评价体系； 3. 大胆使用基层经理机构负责人； 4. 建立能上能下、能下也能上的晋升考核机 制； 5. 建立各层级的后备干部尤其是业务干部的 培养制度； 6. 建立有利于干部成长的荣誉体系；
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ场内外形势
（1）公司战略：
总公司城镇化战略，加快城区及郊县市区本部建设，提升客户层次，抓住城 镇化机遇。
（2）片区竞争：
片区重新划分，突出业务发展，赢得片区地位
（3）市场地位：
同业公司规模竞争加剧，蚕食公司市场份额，银代渠道困境难以发力，市场 地位压力骤增。
（4）体制改革：
监管环境变化，政策风险扩大，生存压力进一步加剧
固化现有管理体系和推动节奏 6、加强业务督导
坚持四大督导追踪体系：明确分公司及机构各 系列工作职责、核心指标、目标和具体责任 人，指标与绩效挂钩，权、责、利明确到人。 定期的会议经营： 全员阶段启动视频会：阶段业绩盘点，专题 学习推动，典范交流分享，阶段工作部署
内勤经营分析视频会：各系列指标分析、排 名，工作沟通交流，阶段工作部署
以提高产能、提高收入、提高留存率来实现业务推动
• 5万以上人力： 10人，主要推动点：百万赢销俱乐部 • 2万-5万人力： 30人，主要推动点：明星俱乐部 • 1万-2万人力： 150人，主要推动点：荣誉殿堂 • 合格人力： 300人，主要推动点：品牌部组 • 开单面：拉动新增，分层追踪，强化训练，提高技能，扩大开单面。 • 盘活边缘人力：借助边缘人力专属会、团队活动尽力盘活边缘人力。
三年发展规划目标 （2013-2015）
1、市场定位：
跨越亿元平台，力争进入市场前三甲 2、系统定位： 领跑全国计划单列市二级机构 3、指标发展目标： 指标 2013年 2014年 2015年 年度规 8200 9100 10000 模 月均实 700人 850人 1000人
接下来的发展
聚焦资源、强势推动，充分调动一切可以发展的力量，系统操作， 体系化管理，从人力突破着手，实现整体制胜。
固化现有管理体系和推动节奏 3、客 户：强化客户服务经营，常态化积累
• 团队活动： 固化推介会、个品会等市场活动。城区机构 以公益课堂、公司开放日、个品会等团队活动形式；郊区机 构以公司开放日、个人或团队推介会等团队活动形式为主， 长期培育市场，有效积累客户。
• 工具使用： 配合团队活动，结合专业化推销流程，推动
（3）重走创业之路，固化完善现有培训、推动流程。新
人培养、活动量管理、督导追踪、培训管理四大体系进一步完善， 流程化，易复制。
操作要点
引得进
全力营造全员新增氛围，传统增员与架构引进、 新星试点相结合，通过资源聚焦、工具使用、活动 量管控、团队活动支撑、借力保监会2号令全力组织 发展。
留得住
通过新增筛选，优化新人培养，资源支持和规划， 管理动作干预准客户积累等做好持续留存。
目前队伍存在的问题
（1）架构萎缩： 组织发展仍未形成常态化，队伍发展意识不强，月均实动人力同比降低， 部分部组失血过多，考核降级大有人在。 （2）机构瓶颈： 部分老牌机构近两年新增和留存较低，现有人员老化较为明显，团队氛围 士气日渐理性，几无发展意愿。 （3）发展缓慢： 机构各月有效人力持续下降，新增留存难以补充，营销士气氛围不足，队 伍企图心、发展意愿不强，平台不增反降。 （4）新筹多舛： 新筹团队，文化融合较难，经过一段时间筹备，定级后出勤较差，持续新 增动作欠缺，考核难以为继。
固化现有管理体系和推动节奏 5、强化销售支持：
紧紧围绕“大训练、大积累、大 增员”的工作内容，加大在活动 策划、工具设计、课件开发、方 案支持等方面的支持。 •活动策划：增员茶话会、健康讲座等客户积累团队活动。 •工具设计：市调表、增员手册、媒体宣传等展业工具。 •课件开发：产品学习、早会专题、专业知识等课件开发。 •方案支持：配合产品销售节奏的特色专属方案、团队活动支持方案等。
发展关键
（1）以现有组织发展政策为依托，全体营销管理干部聚焦精
力和资源，在分公司、各机构充分营造组织发展氛围，牢固树立发 展信心，调动发展意愿，并持续推动（壮士断腕的勇气，要抱有牺 牲短期业务目标的决心）
（2）放大格局，突破思路。分公司或借总公司营业部经理轮
训平台，走出去、引进来，放大内、外勤格局，突破发展思路，调 动发展热情，上下同心。