J公司运营体系建设案例
增加营销队伍的同时销量没有同比增长，费用却大涨。

老板郁闷至极，认为最大的问题是营销环节，营销中心没有集中优势兵力，任然是单兵作战状态怎么办？营销总监也很郁闷，公司战略调整后，指挥系统等辅助系统的各种问题都报的一览无余，以后怎么办？营销人员也很郁闷，公司的区域调整，政策朝令夕改，摸不准脉怎么办？涉及自身利益怎么办？
这个案例将介绍通过改造公司内部运营体系，建立与之匹配的组织架构、目标责任体系、计划预算体系、薪酬考核体系等实现运营升级，效率升级。

文中讲到的“虚拟利润中心”和“虚拟股权”等内容都是在战略规划中非常值得借鉴的方法。

第一部分背景
J公司是一家大型教辅材料研发和出版发行企业。

业务重心在前端的营销和后端研发。

研发方面的实力较为强劲，此处略去不表。

营销方面则出现了上面的问题，每个层面都郁闷难耐。

第二部分问题剖析
结合企业所处的历史时期和产业环境进行分析，得出下面几个结论:
1、J公司的十几年来的发展历程大概经过了3个阶段
（1）创业阶段，以产品取胜；
（2）战略转型阶段，聚焦高三的试卷市场，以产品质量取胜；
（3）现阶段（营销探索阶段），由电话销售到渠道销售，建立省级分公司体系。

2、行业环境
随着时间的变迁，教辅出版发行业从萌芽期逐渐过渡到成熟期。

教辅产业的市场细分化需求日趋旺盛，市场增大的同时，产品需求也趋于市场化、渠道竞争激烈，价格水平下滑，推广手段也越来越复杂多样。

J 公司处于营销的转型期，需要从单一的电话销售向全方位的营销转变。

由于前期的增速过快导致了公司内部的客户管理、计划管理、预算管理、信息化管理、流程协调等问题凸显，导致营销系统运营管理失效。

3、组织和运营问题
（J 公司原组织架构图）
（组织问题需要组织解决，系统问题需要系统解决。

单从公司的原组织架构图可以发现其存在一定的不合理现象。

首先，销售管理部与区域负责人分离，导致销售干事归销售管理部管理，区域负责人有被架空嫌疑；其次，区域经理、大区经理和片区总监单线运行，缺少制衡。

）
（1）业务功能缺失
①市场规划方面，缺少清晰地规划指导和培训体系，难以对市场一线人员提供强有力的知识体系支持；
②没有形成相应的战略计划和战略计划的有效分解；
销售管理部市场部片区总监数据室
数据员
接线员
销售干事
销售干事 大区经理
区域经理
营销中心
营销办公室
③缺少地域化、产品化的差异化营销方案，营销中心对全国市场实行一刀切的营销方案；
④营销中心没有发育好品牌建设体系；
⑤快速发展和掠夺性的客户开发，未能形成有效的后续服务，客户服务系统缺失。

（2）管理系统乏力
①管控体系功能不足，销售片区作为管理单元无资源、省级管理平台缺少空间；
②绩效手段失效，难以牵引业务规范，低能业务人员趋于放任；
③缺少强有力的奖惩机制，员工缺少晋升通道以及退出机制，企业资源无法积累，业务人员以软抵抗代替合作。

（3）系统效率低下
①个人和组织无法协同发展，营销中心人力资源无法形成合力，难以形成有组织的销售行为；
②由于组织架构、薪酬绩效等系统功能的欠缺，导致各部门权责不清，系统效率低下，缺少流程化管理；
第三部分问题解决的思路
1、策略层面
（1）策略层面需要解决的问题包括：研发什么产品？产品以什么营销方式和渠道到达终端市场？为了达成销售，需要调配什么资源进行配合？产品的利润空间有多大，卖点是什么，生命周期有多长，是战略产品还是盈利产品？产品的推出时机、投入产出分析和营销动作的配合如何？
（2）解决问题的关键
以年度推广计划和预算为手段，根据不同的产品特点拟定不同的市场营销策略，在实施
过程中，按实际情况做好过程监控和考核。

（3）确定营销中心部门职责 2、运营层面
运营层面从目标、责任体系，计划预算体系、考核薪酬体系、人力资源体系四大方面入手。

（1）目标、责任体系
上面流程图为J 公司目标责任体系建设的过程和步骤，也是企业主和hr 在做年度目标责任和相关计划的通用步骤。

这里最大的感触是，我们以往对某个岗位的描述中往往体现的都是这个岗位的职责，对于这个岗位应有的权利、义务和利益等都涉及甚少，对从业者的指导作用就大打折扣，还会制造出很多模糊不清的界限。

（2）计划、预算体系建设
这部分的核心内容是：需要设置多少区域、每个区域配合多少营销资源、产品销售的政策导向、推广活动、投入资金和场地等。

其中，计划包括年度营销计划和年度推广计划。

预算体系包括年度营销预算和年度推广预算。

计划由总部制定，分解到各区域、部门及个人，最终落实实施。

测算现有的管理成本、运营成本、营销成本
去定年度营销战
略方案
确定下一年度的利润和销量
确定下一年度营销指标
将营销指标分解到区域和产品
确定总部营销中心各部门的岗位职责（权责利）
确定区域负责人所扛指标，以及其岗位职责（权责利）
确定业务人员指标和岗位职责（权责利）
（3）考核激励体系
包括经历和业务人员的淘汰机制，内部营销岗位的考核方案，对区域经理。

业务人员、推广人员的的考核与激励。

（4）人力资源体系
包括确定公司战略和营销目标，确定招聘计划、培训计划、人员储备计划和推进末尾淘汰制等。

第四部分具体方案
1、确定组织
针对J公司的架构缺陷，通过改善营销中心的功能划分来牵引营销中心的资源正确搭配，从而释放出营销组织的功能。

在总部层面将营销中心按照策略系统、支持系统和执行系统三种职能进行划分，实现权责明确、效率提升和管理有效。

（1）营销中心的重新定位和边界
a ）区分清晰营销中心和总部的权责。

将营销中心定位为“模拟利润中心”，实行模拟股份制，按照模拟股份进行年度模拟利润分红；公司对营销中心进行绩效考核，已决定营销中心负责人的任命。

营销中心具有产品决策权和定价权等，
b ）清晰营销中心和省级平台的权责边界。

省级平台定位为经营管理单元，模拟利润中心。

省级营销平台拥有年度经营预算范围内的资源调配权、政策制定权、人事权等；营销中心对省区负责人实行月度考核、季度奖惩的绩效管理制度。

营销中心通过人事权保证绩效的实现。

（调整后组织架构图）
（2）组织架构设计要点
a ）落实销售管理部的地位，销售管理部是营销中心的执行层，设总监职位。

对各省区的销售计划、预算与控制等直接负责。

b ）市场部作为策略系统，要实现对各省区的销售策略支持。

c ）省区平台架构体现制衡和矩阵式管理精髓。

其中，省区架构里面的销售内勤接受销售管理部和省区领导双重领导，人员由营销中心指派，与省办领导相互制衡。

推广专员同理。

d ）研发与市场相结合。

由市场推广经理在产品研发部组织一支产品推广队伍，代
营销总监
营销办公室 监察部
销售支持部
销售管理部
市场部
销售
专员 数据员
财务
市场督导
文秘
推广经理
初中产品销售
产品群经理
省办事处主任
销售内勤
客户经理
推广专员
表营销中心向产品研发部门提出工作需求。

2、确定人事
营销中心坚持全员竞聘。

省区经理实行资格制和聘任制，有资格才能竞聘，起到一定的蓄水池作用。

3、定制度和流程
（1）省办事处的薪酬制度。

对省办事处主任实行模拟股份制，营销中心按一定比例和省办事处主任分享剩余价值。

通过月考季评的方式进行人事任免，实行过程控制。

（2）绩效考核管理。

（3）预算管理制度。

引入预算管理委员会，实行自上而下和自下而上的双向沟通，促进目标的合理化和可执行化。

通过以上措施，J公司实现了运营体系的战略升级，大幅提高了系统的健康程度，此中的一些操作手法和方式非常值得借鉴和学习。

在介绍正文之前首先普及两个名词。

码洋：一本书或者一批书的总定价。

实洋：按照码洋打了折扣后的金额。