浅谈成本领先战略
摘 要：当今市场竞争日趋激烈，要在激烈的竞争中占有优势，立于不败之地，控制成本
十分必要。

本文提到的成本领先战略在 企业 竞争策略中地位非常重要，运用好成本领先
战略，可以发挥企业的优势，使企业在竞争中获得优势与 发展
关键词： 理论 依据 差别 基础 成本领先战
在新的竞争格局下，随着全球 经济 一体化的发展，企业间的竞争日趋激烈。

如何在激烈
的市场竞争中胜出，已成为困扰所有企业的共同难题。

美国著名战略专家、哈佛大学工商
管 理学 院教授迈克尔·波特（Michael E . Porter）的竞争战略对企业的发展实践具有
指导意义
一、成本领先战略含义及理论依
迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略（cost leadership strategy）、差别化战略（differentiation strategy）、集中化战略
（focus strategy）。

在这三种基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。

成本领先战略是指企业通过降低成本，在 研究 开发、生产、销售、服务、广告等领域，
使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略
成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。

首先是规模效益。

当生产
规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而
带来的效益。

其次是经验效益。

随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水
平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益
二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战
许多人将成本领先战略等同于差别化战略。

其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且
有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。

但它们有一个共同点，就
是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超
额回报。

集中化战略是企业在详细 分析 外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目
标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。

与成本领先战略和差异化战
略不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营
和服务。

采用集中化战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为狭隘顾客群体服务，即企业可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。

从总体市场看，也
许集中化战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述
一种或两种优势地位。

迈克尔·波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘
徊其间的企业处于极其糟糕的战略地位，几乎注定是低利润的。

所以企业必须做出一种根
本性战略决策
三、实施成本领先战略是构建竞争优势的基
1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。

由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，
这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低，这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。

另外，如果企业的产
品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，
这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一
2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。

因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行
比拼。

但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。

因此，成
本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先
战略的市场地位。

我国家电零售商就是成本领先战略 应用 的典范。

面对竞争对手和地方
家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断
加强其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商
无法追逐的销售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，
逐渐巩固并扩大其成本领先优势
3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行
业内第二成本领先者。

原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能
造成第二成本领先者退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购
买者将不得不付出更高的价格获得其所需的产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。

因此，顾客的讨价还价能力对成本领先战略的 影响 不大
4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。

相对于成本较高者，企业应用成
本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。

因为成本领先战略使企业可以比其他竞
争对手赚到更多的毛利
5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。

新进入者由于受到技术、管理、
经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进
行竞争。

企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这样对新进入者的冲击是毁灭性的。

这样的成本领先者往往把“较低的毛利率和较高
的周转率作为成功的秘诀。

通过上述 分析 ，可以看出，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟
的优势，是 企业 构建竞争战略的基础
四、如何在市场竞争中运用成本领先战
企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要 方法 ，一
种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成
本更低的价值链。

不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施
1、实现产品大批量生产——这是最重要的途径。

生产产量越大，单位平均成本越低。

同
时随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。

因而产品大批量生产是实现成
本领先最重要的途径。

目前 我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有很大关系。

比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量，规
模差距决定了成本的差距
2、做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。

供应商营销，也就是与
上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能 影响 和控制供应商，对竞争对手建立起资源性壁垒。

要获得
廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。

同时建立采购
比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的 计算 机模型化管理则可从内部管理环节
降低采购成本
3、塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。

追求成本领先的企业应着力塑造一种注重
细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。

不但要抓外部成本，
也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本。

要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这
个核心，这种企业成本文化得到了员工的高度认同。

因此，培植企业成本文化尤其重要，
可以有效的实现成本控制
4、加强生产技术创新，实现生产设备的 现代 化。

“创新”是一条永远不变的市场竞争
法则。

技术革新和革命，生产设备的现代化，会大幅度降低成本。

如福特汽车企业通过传
送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户
的梦想
5、充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。

发动价格战的一定是具有成本领先
优势的企业，当和竞争对手同样的价格时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是
那并不代表它可以获得绝对较高的利润量，因为它的市场份额不一定比对手大，还可能不
如对手。

要真正超过竞争对手，“价格战”的确是一把开拓市场的利器。

但是“价格战”
也不是随随便便成功的，长虹1999年的降价未能收到预期效果即是一例。

打价格战也要
选准时机，衡量自己的产品能否适合价格战，还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响 五、结束
企业面对激烈的市场竞争，应从迈克尔·波特竞争战略中得到启迪，机遇与挑战并存。

企
业应该认清自身优势，实施成本领先战略，提高自身的核心竞争力。

在市场竞争中运用成
本领先战略，构建竞争优势。

相信企会在强手如林的市场上脱颖而出，成为行业佼佼者和市场的引导者。