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1.1组织的领导－相关概念和理论

领导(者）—指导和协调组织的人。其中心任务：

确立价值观和经营方向 创造、协调所有受益者的价值 创建授权的、灵活的和快速反应的组织环境，快速 和有效的应用知识的氛围 管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚， 其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。 领导者可以是任命的管理者，也可能是从一个群体 中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能 否实现有效的领导取决于被领导者的追随程度。 管理者不一定是领导者。 管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现 在，而领导是领导未来 。
1.1 (50分) 社会责任
公共的责任 • 产品、服务和经营的影响 • 公众的忧虑 • 伦理商业运作 道德行为 • 监控交易及其活动 • 辅助及支持 对社区的支持 • 辅助及支持
领 导 （120）
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1.1组织的领导－目的

说明高层领导如何领 导组织，如何评估组 织的绩效。说明组织 的监管系统
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杰克.韦尔奇
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1.1组织的领导－相关概念和理论
监管（Governance)—在组织工作中实行的 管理和控制系统。 包括组织的所有者/股东、董事会、监 事会和CEO的责任 组织的法人章程、议事程序和政策规 定了各个部分的权利和责任，说明组 织如何被领导和控制，以确保


（1）对所有者/股东和其它受益者的 责任； （2）操作的透明性； （3）公平对待所有受益者。
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案例：安然公司怎么了？
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案例：安然公司怎么了？
2001年3月5日，《财富》杂志发表了一篇题为 《安然股价是否高估？》的文章，首次指出安 然财务有「黑箱」，质疑安然财务报表的真实 性 10月16日，安然公布第三季业绩突然宣布，该 公司第三季度亏损6.38亿美元，其净资产因受 到外部合伙关系影响而减少12亿美元。六天后， 美国证券交易委员会开始对安龙展开调查 11月8日，安然宣布，在1997年到2000年间由 关联交易共虚报了五点五二亿美元的利润 11月28日，标准普尔公司宣布将其自标准普尔500指数中除名。因安然 “缺乏代表性”，标准普尔还将其债信等级下调至垃圾等级，安然股价 立即重挫85%，降至0.61美元。创该股有史以来最低收盘价纪录，市值 由当年2月的631亿美元跌至收盘时的4.5亿美元。以后数日更是继续下 挫，11月30日每股仅为26美分，市值由峰值时的近800亿美元缩水至2亿 美元，罕见地蒸发掉99% 12月2日，安然正式向法庭申请按破产法第11章申请破产保护
1.1a 高层领导的作用－要求
（1）组织的价值观、发展方向(长期的和短期的)和绩效期望 如何确定？是什么？如何落实？ 如何为顾客和受益者创造和平衡价值，并纳入到绩效期望中
供应商和合作伙伴
全体员工
价值观 发展方向 绩效期望
传 领 确定？ 导
落实？
递
（2）、如何传递 和沟通？
顾客
创造并平 衡价值？
员工
股东 其他受益者
WHAT? (是什么)
组 织
纳入绩效期望？
HOW? (如何)
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1.1a 高层领导的作用－要求
其他受 益者
股东
员工
顾客
供应商
高层领导为所有受益者创造价值 平衡受益者的利益关系
组织绩 将各个受益者的利益纳入到组织的绩效期望 效期望
组织 的绩 效期 望
组织的绩效期望应该考虑到所有受益者的利益， 不能仅有一些财务市场方面的绩效
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1.1组织的领导－相关概念和理论
愿景：“铸造一流企业” 经营理念：“酿造高品位的生活 ” 企业精神：“爱我茅台，为国争光。” 核心价值观：以人为本，以质求存，恪守诚信，团结拼搏，继承创新。
以人为本：企业成员的生存、培养与发展是企业的首要义务。企业与自身利益相关者是一 种相互依存的伙伴关系，通过资源的交换共同面对市场竞争。
案例2--通用电气的价值观
回报
WHAT：对风险和业绩的相应的承认与补偿 ——在承认团队整体作用 的前提下个人之间会有不同 WHY：吸引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要
现实 领导 坦率/ 开放
WHAT：客观表述现实——而非个人意愿 WHY：设立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键

领导者与管理者的区别



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1.1组织的领导－相关概念和理论

多数企业都存在「管理过度」（overmanaged）和「领导 不足」（underled）的现象。
“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等 人，他们有办法激励一些有才干的人， 让他们把事情做得更好。而管理者呢， 总是在复杂事务的细节里打转，这些人 往往在‘进行管理’的同时‘把事情弄 得复杂’。他们往往试图去控制和抑制， 把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节 上。”
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1.1组织的领导－相关概念和理论
绩效—指的是输出的结果，即通过 与目标、标准、以往结果和其它组 织相比较，对过程、产品和服务进 行评价的结果。 绩效包含效率和效果两个层次的 意义：


效率（Efficiency)是以产出投入的比 率来衡量，提高效率是只以较少的 投入得到较多的产出。 效果（Effectiveness织处事的信条、根本原则、信念， 回答“我如何行事”的问题。 是组织的行为准则，组织据此对自己的行为 进行自我控制和自我约束。为员工树立起成 功的标准。 价值观反映并增强组织希望得到的文化，支 持并指导每一位员工所做的决策，帮助组织 实现其使命，并以适当方式实现组织的愿景。 价值观是组织文化的核心。
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1.1组织的领导－相关概念和理论
监管
监管过程可包括： 确立战略发展方向 监控和评价CEO的绩效 继任策划、财务审计， 建立可执行的赔偿与收益 管理风险 披露和向股东报告
组织工作中实行的管理和控制系统
组织的所有者/股东，董事会和ceo的责任 组织的法人章程、议事程序和政策
确 保
所有者/股东和其他受益者的责任 操作的透明性 公正地对待所有的受益者
授 权
WHAT：信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与 关系到公司和部门命运的高层事务的自信心 WHY ：赋予个人更多的责任、能力去迅速而独立地行动。应该提高 工作满足感以及对风险与回报的理解。鉴于授权的重要性，需要公 司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分
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1.1组织的领导－相关概念和理论
案例1： 茅台酒业集团
以质求存： “质量是企业的生命”。企业要坚持“三服从”的质量原则：产量服从质量， 成本服从质量，速度服从质量。
恪守诚信：诚信是茅台文化的重要组成部分，是茅台人永不改变的信念和追求。 团结拼搏：同心同德、艰苦奋斗的团队精神，是茅台在相对封闭的环境中取得巨大成就的 重要原因，是茅台的优良传统，也是茅台持续发展的精神动力。 继承创新：茅台的传统工艺是历代茅台人智慧的结晶，是茅台核心竞争力的源泉，必须继 承和发展。同时，茅台人深信，没有永恒的产品，没有不灭的神话，只有不断创新才能使 产品始终符合市场需求，才能始终保持企业机体的活力。
WHAT：对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情 WHY：为实现共同目标而重整人马 WHAT：全面而经常地与个人和组织分享信息（表扬等） WHY：使员工了解个人、职责以及部门地位的关键
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1.1组织的领导－相关概念和理论
案例2--通用电气的价值观
简化
WHAT：努力实现简洁、明了，“最好、最简单的结论”——越少越好 WHY：降低复杂程度益处无穷：从减少官僚主义到优化设计和降低成 本
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1.1组织的领导－相关概念和理论
案例2--通用电气的价值观
节 约 灵活性 创造性
WHAT：减少任务，只做需要做的 WHY：成为世界成本领先者的关键 WHAT：减少层级 WHY：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的 迅速决策机制 WHAT：发挥新思想——创新 WHY：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际
绩效可以用财务的和非财务的指标 进行表述。
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1.1组织的领导－相关概念和理论
全国质量管理奖的四种绩效
财务与市场绩效
组织 绩效
产品和服务的绩效
运 行 绩 效
以顾客为中心的绩效
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1.1组织的领导－相关概念和理论

绩效管理Performance Management



是对绩效实现过程各要素的管理。 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企 业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用 于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最 终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 5个基本因素：
1.1 (50分) 社会责任
公共的责任 • 产品、服务和经营的影响 • 公众的忧虑 • 伦理商业运作 道德行为 • 监控交易及其活动 • 辅助及支持 对社区的支持 • 辅助及支持
领 导 （120）
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领导

理念篇

标准篇
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1.1组织的领导－相关概念和理论
“领导者并不是站在群体后面推动和激励，而是要置身 于群体之中，促动群体前进，鼓舞群体为实现组织目标 而努力”。 －《管理学》 哈罗德· 孔茨和海因茨· 韦里 克 领导必须成为员工的核心，而不是挂名的责任人和上层。 这样，群体便能够建立在相互信任和相互尊重的基础上， 而不是建立在等级制度上。
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1.1组织的领导－相关概念和理论
使命：“共享与世界同步的信息文明” 服务理念：“用户至上，用心服务” 企业形象口号：“让梦想接入现实。” 核心价值观：变革创新、求真务实、诚信合作、共创价值。 九条行为规范： 1、百分之百地使用户满意； 2、不盲从惯例，立足岗位，主动变革，锐意创新； 3、虚心学习，共享知识，天天进步； 4、最有效率地做好本职工作； 5、爱岗敬业，勤俭节约； 6、讲真话，重承诺，坦诚交流； 7、个人服从团队，局部服从整体； 8、真诚合作，有序竞争； 9、不以虚假手段谋取利益，凭业绩获得报酬。