量如何，社会形象
２.3 投标的竞争对手和竞争形势
竞争对手的实力、优势、和投标环境 竞争对手是大型工程承包公司 竞争对手是中小型工程公司或当地工程公
司 竞争对手在建工程即将完工 竞争对手在建工程规模大、时间长
２.4 投标的法制环境
如国内工程招标的，适用本国的法律、 法规和工程所在地的地方性法律、法规和 政府规章
２.２ 投标人自身的实力 ２.３ 投标的竞争对手和竞争形势 ２.4 投标的法制环境 ２.５ 投标的风险
２.１ 招标人和招标工程监理工程师的情况
充分考虑建设工程招标人(业主)有无合法 地位，对招标工程有无招标主体资格，招 标项目业主的支付能力和履约信誉如何， 以及招标项目监理工程师处理问题的政策 水平、技术能力和职业道德素养如何等方 面的情况。
所得税、建筑税、排污税以及临时进入机械 押金等各种税费和保险的能力； 有无承担各种风险，特别是不可抗力带来的风 险的能力等
２.2 投标人自身的实力
在技术方面： 专业技术人员、工程承包经验、合作伙伴 在管理方面： 成本控制能力和管理水平、管理措施和健全
的规章制度 在信誉方面： 遵纪守法和履约的情况,施工安全、工期和质
２.2 投标人自身的实力
在经济方面 有无垫资承包能力； 有无支付(被占用)一定的固定资产和机具设备及
其投入所需资金的能力； 有无一定的资金周转用来支付施工用款或筹集
承包工程所需外汇的能力； 有无支付投标保函、履约保函、预付款保函、
缺陷责任期保函等各种担保的能力； 有无支付关税、进口调节税、营业税、印花税、
国际工程招标的法律适用以下几个原则： 强制适用工程所在地法的原则 最密切联系法原则 国际法效力优于国内法效力的原则
２.５ 投标的风险
风险是指由于政治、经济、社会市场的变化 及工程实施中存在的不可预见事件而产生 经济损失、自然破坏的可能性；
风险因素就是可能发生风险的各种情况、事 由和问题；
市场，自然条件。
１.2 投标方法性决策
投标策略和投标技巧 投标时机的把握 投标方法和手段的运用
基本的投标决策模型一般常假定：
1、投标目的是尽可能地扩大近期利润 2、最低投标报价者中标，标价提高则
中标率降低，落标者利润为零
因此投标决策要解决两个问题：
1、是否投标——八项指标判断法 2、应选哪项工程投标——决策树分析
某承包商决定参加一工程项目的投
标，该项目可按高价、中价、低价三 种方案进行，若中标后经估算三方案 的利润分别为150万元、100万元、60 万元，根据经验三方案的中标概率分 别为0.3、0.6、0.9，投标文件的编制 费用为2万元，请问该承包商应按哪种 方案投标。
第二节 工程投标决策的依据
２.１ 招标人和招标工程监理工程师 的情况
第四章 工程投标决策和投标策略
掌握工程投标决策及 重点 投标的策略与技巧
投标策略与技巧的使用 难点
工程投标决策和投标策略概述
1
工程投标决策
2 工程投标报价的编制
4
投标策略与技巧
第一节 工程投标决策
１．工程投标决策的内容和分类
１.１ 投标选择性决策 １.２ 投标定位性决策 １.３ 投标方法性决策
２．工程投标决策的依据
法
1.3八项指标判断法
正确决策是否参加某项工程的投标 ， 一般主要取决于这样两大因素；承包商即 期的经营状况和投标目标；承包商是否具 有参加某项工程投标的条件。现将这两大 因素的分析方法叙述如下：
(一)承包商即期的经营状况和投标目标 (二)是否具有参加某项工程投标的条件
国际上常用“八项标准判断法”来分析判断 承包商是否具备条件参加某项工程的投标。
２.１ 招标人和招标工程监理工程师的情况 ２.２ 投标人自身的实力 ２.３ 投标的竞争对手和竞争形势 ２.4 投标的法制环境 ２.５ 投标的风险
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１．工程投标决策的内容和分类
工程投标决策是指建设工程承包商为实现其生产 经营目标，针对建设工程招标项目，而寻求并实 现最优化的投标行动方案的活动。
工程投标决策的内容，所谓投标决策，包括 三方面内容：其一，针对项目投标是投标，或是 不投标；其二，倘若去投标，是投什么性质的标； 其三，投标中如何采用以长制短，以优胜劣的策 略和技巧。
第三节 投标策略与技巧
重点
掌握多种投标策略
各种投标策略的具体应 难点 用——案例
工程投标概述
1Leabharlann 投标的策略与技巧建设工程投标决策，实际上主要包括投标与 否决策、投标性质决策、投标效益决策、投标策 略和技巧决策四种。
１.1 投标选择性决策
有下列情形之一的招标项目，承包商不宜决定参加投标 1、工程资质要求超过本企业资质等级的项目 2、本企业业务范围和经营能力之外的项目 3、本企业在手承包任务比较饱满，而招标工程的风 险较大或盈利水平较低的项目 4、本企投标资源投入量过大时面临的项目 5、有在技术等级、信誉、水平和实力等方面具有明 显优势的潜在竞争对手参加的项目。
（3）将八项标准各自列出上中下三个 等级（10、5、0）并判断等级得分
（4）求出总分
各项标准得分=该项标准等级得分* 该项标准的权数。
随后将总分值与预定分值比较，觉 得是否投标。
1.4 决策树分析法
决策树：由决策点、方案分枝、自然状 态点、概率分枝、损益值5个要素构成的树 状图。
决策树的分析步骤： 1、绘制决策树图 2、计算各自然状态点的期望值 3、进行剪枝决策 应用见下面的例题
表”。 (2)逐一确定八项标准的权数。 权数实际上是一个比重，它表示八项标
准各自对整个企业经营发生影响的程度大 小。一般是将企业的经营作为一个整体， 列为100分。该整体是由八个大小不等的部 分(即权数不同的八项标准)组成。每个部分 在整体中占多大一块，亦即每个标准占100 分中的多少分值，就是我们所需求的权数。
1．八项标准及“八项标准判断表” (1)八项标准 ①工人的技术水平； ②企业的机械设备能力； ③企业的设计能力； ④工程的交工条件； ⑤企业对拟投标项目的熟悉程度； ⑥企业以往对此类项目的经验； ⑦承包该项目对今后得到新的投标机会的影 响； ⑧拟投标项目竞争的激烈程度。
2．八项标准判断表的使用方法 其具体作法如下： (1)就某项招标工程作“八项标准判断