在企业发展的不同阶段，企业
文化再造是推动企业前进的源动力，
企业文化是核心竞争力。
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企业文化的典范——松下
松下幸之助的观点
企业管理是实践性哲学，管理的智慧来自于实践。
企业经营归根到底是为了共同幸福进行活动。
企业经营必须回答的问题是：“企业是为了什么而存在？”“企业的真正使命是什 么？” 企业动作要树立一定能成功的坚定信念。
文化调查程序
1、准备阶段 2、实施阶段 3、分析报告
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文化调查的程序——准备阶段
• 设定文化调查的目标—WHY? • 调查TEAM- --WHO? • 选择一个理论分析模型和程序—HOW? • ……
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文化调查的程序——实施阶段
• 文献收集；内外宣传• 拜访观察：环境-氛围-人际-沟通-行为• 文化访谈：提纲-预约-访谈-补充-报告• 小组座谈；关键或相关人物座谈 • 相关调查：利益相关者• 文化测量；问卷-添答-回收-分析-建模-
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2020/11/3
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企业文化的起源
第二次世界大战后，脑力劳动创造的经济价值比例逐渐 增大，管理思想开始以人为中心，管理方式也变得越来 越人性化。这一切的变化，促进了企业文化学说的诞生。
对人的文化素质 要求越来越高
生产社会化要求 不同文化背景的 人在一起工作， 强调合作与跨越
文化冲突
经济文化发展
民主意识随着经 济发展而高涨
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企业文化的诞生
1938年美国著名管理学家切斯特•巴纳德在《管理工作的 职责》中提出了办好企业的关键是价值观问题。
1957年美国著名管理学家菲尼普•塞尔茨克在《领导与行政 管理》中“机构的领导人主要是促进和保护价值的专家”
1970年美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯比较系统地 提出了民族文化、社会文化、组织文化之间的关系。
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企业文化的典范——海尔
海尔总裁张瑞敏透露海尔经营的秘诀：
“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂 是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”
自己在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道， 使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。
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企业文化形成和 发展具有关键影
响的因素
价值观：组织
的基本思想和信 念，他们本身就 形成了企业文化
的核心
英雄人物：把
企业价值观人格 化且本身为员工 们提供了具体楷
模；
文化网络：组
织内主要非正式 的联系手段,也是 企业价值观的运
载工具。
礼节仪式:日常
生活中的惯例和 常规，向员工表 明期望的行为模
式
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企业文化构建模式——以青岛海尔集团为代表的“三层次说”
海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的 是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间 层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新 为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作 风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、 “SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建 了现代文明的物质文化。
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企业文化构建模式——北京市企业文化建设协会提出来的“一本三涵”
即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨； “讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合； “培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业 道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服 务形象和员工形象等的建设发展要求。
strategy
style
structure
Share value
staff
system
skill
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企业文化结构——笛尔的企业文化五要素
企业文化具备五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化网络、 礼节和仪式。这五个要素共同作用于企业文化形成和发展的过程中
企业文化 构成
五要素
企业环境：对
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企业文化的本质特征——以人为本
（1）准确把握人本和物本的区别 （2）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别； （3）强调职业的同质性，淡化以角色相区分的等级意识。 （4）强调权利的分散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化。 （5）把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合。 （6）努力创造一种效率和人性相结合的环境。 （7）把尊重人、理解人、关心人同教育人相结合，育人为主，
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文化调查的程序——分析报告
• 现状 • 强弱 • 优劣 • 比较 • 建议 • ……
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企业文化建设的程序
企业文化的建设体系 本 质 1.企业发展战略； 体 系 2.企业经营思维方式；
3.企业价值观体系； 4.企业精神； 5.企业目标； 6.企业道德和伦理； 7.企业作风； 8.企业美学。
产品 环境
社会产品和生产经营产品 人们工作的物质环境
员工 表现
员工对企业文化的认同度 在工作中对文化的遵循
文化 保障
企业制度约束体现的 价值行为判断标准
核心 价值观
文化核心价值观是由企 业核心力量决定的；私营或 民营企业是由老板决定的
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企业文化成长曲线
P：重目标
A：重规则
稳定期
盛年期
官僚式文化 Bureaucratic Culture
发展式文化 Developmental Culture
市场式文化 Market Culture
外向性 External
稳定性 Stability
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企业文化分类——企业发展阶段
文化发展适应企业发展的规律，表现为创业型文 化、发展型文化、稳定型文化、垄断型文化。任何一 个时期的文化都是为企业发展服务的
对于中层而言，不
仅要去感受、体味领导 倡导的观念，更肩负着 向下级传递的任务。中 层的一言一行是传播企 业文化最重要的载体， 也是文化继承的关键。
领导层 中层管理
领导人倡导的思想与观念，
不一定是说出来、写下来的。 他平时的一言一行，对是非的 判断与倾向都会给员工带来直 接的影响。逐渐成为企业内部 的“基本法则”。
载 1.企业环境； 体 2.企业形象； 体 系 3.企业家风范；
4.员工行为规范； 5.制度与组织结构； 6.文化队伍； 7.文化设施； 8.文化活动； 9.文化礼仪； 10.文化标识。
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企业文化建设的程序
文化审计
审计内容
第一 对现有文化特征的定格分析； 第二 考察全体员工对现有文化内涵的认识程度； 第三 考察企业文化在本部门运用的方式和水平,要对文化建设的方式是什
育人为先。
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企业文化的本质特征——文化主导
企业文化必须对企业正常运作产生正向效果 •能够产生直接的经济效益 •建立企业全员认同的发展战略，通过培养整体员工的文化品 位，从而使企业形成源源不断的原动力。 •能够提高员工的文化素养，改变企业的精神面貌
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企业文化结构——麦肯锡7S模型
支持导向 创新导向 （协同亲和）（求变超越）
第四时期企业以提升核 心技术含量，更大市场 为目的。企业强调要突 破旧观念、旧模式、旧 技术。此时的企业文化 明显表征是以创新超越 为导向。
第二时期企业以稳定市 场规范管理为目的，最 突出的表现是员工做事 遵循规范，但又为规范 所束缚。此时的企业文 化明显表现出规则导向。
重新定位是指对企业的事业领域、发展目标和管理结构模式－－－文化的核心内容 确定本质体系改造和提升的内容 确定制度文化改造的内容 （包括有形的和无形，如决策规范、人才选拔等） 全员培训 （培训的主要目的是形成文化再塑的认同） 制定实施的步骤和各部门的实施办法 拟订考核办法和标准 （包括量化、定性和典型三个方面） 指令专门机构付诸实施 分阶段考核评比，将企业文化建设纳入企业年终的整体工作评价之中
1971年德鲁克直接将管理与文化联系起来,指出了企业文 化的重要性,但是并没有引起当时管理学界的重视
在二十世纪七十年代后叶,由于战后日本惊人的发展速度, 管理学界对企业文化的力量真正感到震惊，他们认为日本 之所以能够迅速发展起来，主要原因是日本特有的管理方 式，高度集中的价值观念认同。
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一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧肯定会有行不通的一天，培训之重。
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企业文化的典范——沃尔玛
全球增长最快的公司之一
沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括日落原则、十步服 务原则、薄利多销原则等。
约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发 现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化平均得分值排名表中以最高分 值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名第二。
文化不分好与坏， 只分是否适合企业的 稳定与发展。
垄断型企业文化：追求卓越、 个人增值、沟通、平等……
稳定型企业文化：追求创新、 主动协作、加强服务意识……
发展型企业文化：诚信、踏实、 追求规范、亲情文化……
创业型企业文化：坚强、勤奋、 敢闯敢拼、不断激人奋进……
每一时期的文化主题 虽不相同，但是，都是因 企业的转变而更改，是为 了企业的凝聚力而服务。
企业文化结构——洋葱模型
象
形象化 动态化 制度化 文化内核
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企业文化结构——沙因的基本假设模型
可观察的文化 价值观
基本假定
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企业文化的具体表现
企业文化表现在四个层面：精神层、制度层、行为层、 物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定