EDG员工薪酬与激励制度设计人力资源部经理KPI 职务说明书指标 5 4 3 1 权重 2 资料来源总部人力资源预算执行率? 骨干人员流失率? 部门预算执行率人力资源部计划财务部计划财务部 5% 10% 15% 10% 招聘与挑选 20%以上 10-20% 在规定的时间招聘到足够的骨干人员候选人，并能够为各个部门推荐较合适的候选人能够招聘到候选人，但由于明显的客观原因导致在时间上不能满足要求能够在最短的时间内为公司找到并选拔出足够数量和高素质的骨干人员候选人在时间上较有效率，骨干人员候选人的数量和质量基本满足公司要求由于主观原因不能为公司招聘到合适的候选人，致使公司出现严重人员短缺。
接下页 ?骨干人员包括公司中高层经理以及关键技术人员等等 0 等于目标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标值?10%以上 5-10% 0-5% 等于目标值位于目标值?5%内位于目标值?7.5%内位于目标值?10%内位于目标值?10%以上 ?包括总部人员薪资以及总部主持的集团范围内的人员培训与发展支出按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，并根据反馈结果积极提出战略性的评估制度创新按照公司制度对员工绩效进行公正评估，确保评估流程顺畅，能根据反馈结果作出相应的改进建议基本按照公司制度对员工绩效进行公正评估，并对考评结果进行追踪反馈，作出总结和一定的调整按照公司制度对员工绩效进行公正评估，但不能根据反馈结果进行进一步行动不能协调评估流程，对评估中出现的问题不予理睬 5 4 2 1 3 培训与发展根据公司战略制订详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了大幅度提升根据公司战略制订较为详细的培训计划，并按计划付诸行动，受训人的技能和态度有了较为明显的提升根据公司战略制订相应的培训计划，受训人的技能和态度有了一定的提升能够根据公司战略制订培训计划，但不能取得预期效果不能根据公司战略制订培训计划，而且计划往往流于形式人员考评指标权重资料来源 15% 10% 分管副总培训反馈资料分管副总评估反馈资料 5% 薪资设计与管理根据公司战略设计高激励性的薪资系统，在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事能够根据公司实际情况设计薪资系统，并能在日常薪资管理中确保不出现劳资纠纷根据公司战略设计相应的薪资系统，在日常薪资管理中完全按照国家法律法规办事分管副总薪资系统不能适应公司要求而不进行调整，经常因管理不善而出现劳资纠纷能够根据公司实际情况设计薪资系统，但日常薪资管理不力，有时出现劳资纠纷职务说明书接下页 5 4 2 1 3 指标权重资料来源人员流动与晋升组织各层级都具有合适的人员配备，具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织各层级都具有较为合适的人员配备，并具有良好的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织各层级基本无冗员或人员短缺现象，并具有一定的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织某些部门出现冗员或人员短缺现象，但具有一定的晋升、岗位轮换和淘汰机制组织部门内经常出现冗员或人员短缺现象，没有相应的晋升、岗位轮换和淘汰机制制度建设在人力资源管理的主要方面制定了较为详细、合理可行的政策在人力资源管理的各个方面制定了非常详细、合理可行并具有创新性的政策在人力资源管理的各个方面制定了非常详细、合理可行的政策在人力资源管理的主要方面制定了较为合理可行的政策，但某些方面存在漏洞制定的政策不能反映人力资源管理的主要方面，影响了公司的人员正常管理职务说明书 20% 10%分管副总分管副总岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法因素计点/评分法海氏三要素评估法(Hay Group) 岗位评估的方法一、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是: ?成立岗位评估小组; ?评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估; ?如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ?将?、?选出的岗位定为标准岗位; ?评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ?将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ?在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整; ?最终确定所有岗位的岗位价值。
二、岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
三、岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
四、因素比较法 ?成立岗位评估小组; ?确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件; ?选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位; ?将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表; ?将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表; ?将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。
五、因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点(分)，以建立评价标准。
之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。
最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。
这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
评估方法是将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
三要素评估法所指的三个要素如下图所示: 六、海氏三要素评估法各类人员薪资构成的权重分配收获利润并向别处投资较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平着重于成本控制无发展和衰退阶段保持利润和保护市场平均的基本薪资，较高比例的奖金和津贴，中等的福利水平奖励管理技巧正常发展至成熟阶段以投资促发展高额基本薪资，中高等奖金与津贴，中等福利刺激创业迅速发展阶段经营战略薪酬组合薪酬策略企业成长阶段薪酬策略与企业成长阶段的关系与薪酬管理相关联的主要激励理论公平理论(Equity Theory) 期望理论(Expectancy Theory) 强化理论(Reinforcement Theory) 当事人A 结果O 投入I 当事人B 结果O 投入I A同B比较 OA OB IA IB OAOB IA IB OA OB IB IB OA OB IA IB 增加结果减少投入减少结果增加投入满足(心理平衡) 激励的原理,,亚当斯的公平理论基于亚当斯公平理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。
在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。
加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。
激励力量= f(效价X期望值) 效价:个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。
期望值:个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性(概率)。
个人努力个人成绩组织奖励个人需要反馈激励的原理,,佛隆姆的期望理论基于佛隆姆期望理论的激励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。
提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。
提高关联性(工作绩效与所得报酬之间关系)的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。
导致不满意的因素有激励作用的因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 % % 发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就激励的原理,,赫茨伯格的双因素理论员工持股计划(ESOP) ESOP信托金融机构企业 (,) (,) (,) (,) (,) 票据股票 ,、金融机构贷款给ESOP,ESOP签署本票 ,、捐赠企业出具担保书 ,、ESOP信托从捐赠企业购买股票 ,、企业捐赠现金给ESOP信托 ,、ESOP用现金偿付贷款本息员工持股计划(ESOP) 西方ESOP是兼具激励与福利双重机制的养老金计划，因此就使员工退休时的财富与公司股票业绩联系起来，从而为员工提供了一种长期激励机制我国实行此计划的公司数千家，但上市公司不多。
且我国公司的ESOP只是一种短期福利，未能达到有效的激励作用高层管理人员的期权激励(ESO) 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经理;此计划为针对最高管理者的激励约束机制受激励者购买股权或期权，但是任期内不上市，不交割任期届满后，经考核经营业绩达到契约标准时，所拥有的股票期权可以按评估后的净资产变现例如:某总经理的年薪制薪酬为:年薪,基薪收入，风险收入，年功收入，特别年薪奖励，其中风险收入的,,,转化为股票期权中国特色的两个认识关系是生产力职务腐败是激励员工薪酬与激励制度设计猎人与狗的故事从前，有位猎人养了几条猎狗，他一直在想办法让它们抓更多的兔子。
开始猎人规定，凡是能够在打猎中捉到几只兔子的，就可以得到几根骨头, 捉不到的就没有吃。
这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。
就这样过了一段时间，问题出现了，猎人发现猎狗捉到的都是小兔子……猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与兔子数量挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次总重量，按照重量来奖罚，于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心…… 但是过了一段时间，猎人发现猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗捉兔子的数量下降得越厉害。