浅谈企业销售员的绩效考核2010-08-16 清华领导力培训樊睿萍对销售人员进行业绩考核，一方面是决定企业销售员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据；另一方面是通过对企业销售员的业绩进行分析和总结，帮助他们提高业绩。
笔者认为，企业对销售人员的业绩考核应该分为定量和定性两部分，并且要定期考核。
我国加入后，意味着我国企业与国外企业在世界经济舞台上已经站在同一起跑线上进行平等竞争。
面临着入世后的新形势、新挑战、新机遇，企业要在激烈的国际竞争中立于不败之地，必须要思考我国企业营销应进行何种新的选择与变革，进行营销观念、营销方法、营销市场、营销组织等方面的创新，以适应世界经济一体化、全球化和网络化带来的激烈的市场竞争，谋求企业的兴旺与发展。
而这一切的营销创新都离不开企业销售员，如何对企业销售员进行全面、科学有效的考核，培养出优秀的企业销售员，充分调动企业销售员的积极性，是一个值得探讨的问题。
1.目前对企业销售员的考核现状目前在对企业销售员绩效考核上一直没有好的办法，在对企业销售员考核指标的设计上，大部分企业都很重视销售指标的定量化，如考核企业销售员的销售量、货款回收额、市场占有率等指标，但对获利及销售的软指标考核却重视不够。
有的企业采用考核销售量的办法，企业销售员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的。
因此，销售人员的目标使自己的销售业绩最佳，这样他们就会注重于销量，而不管商品对顾客的价值和企业的利润。
仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的，这样的例子很多。
比如在实际销售工作中，我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员“把价格降低”，并提供许多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了”。
其实促销手段很多，并不只有价格战略一种办法。
但对于销售人员来说，这是最省力的途径，通过降低价格带来销售量的上升可以直接给自己带来经济利益。
但他们没有站在公司的角度考虑问题，价格降到一定程度，企业几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。
2.如何对企业销售员进行业绩考核业绩考核标准具有导向作用，需要认真研究，才能制定一个对组织发展最有利的考核制度。
对销售人员进行业绩考核，一方面是决定企业销售员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据；另一方面是通过对企业销售员的业绩进行分析和总结，帮助他们提高业绩。
笔者认为，企业对销售人员的业绩考核应该分为定量和定性两部分，并且要定期考核。
1)定量和定性指标的设计。
对销售人员的定量考核主要包括销售量(这是最常用的指标)、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性企业销售员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数；还包括考核企业销售员的销售行动，如企业销售员每天平均拜访客户的次数、每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程度，这个考核指标虽不直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。
一般采取报告制度，前提是已经从制度上做出了明确的规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如果销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高，说明销售量的含金量不高)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老客户数、客户满意度(衡量销售人员为客户服务的情况，企业只有拥有满意的顾客，才会有源源不断的业绩。
企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效)等。
定性考核主要考核一些软性指标，但也很重要，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度、对用户信息的及时准确捕捉等，还可以用公司在物流、资金流和信息流上有明确的流程和规定来考核销售人员工作是否规范等；2)对销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式。
按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或销售区域中，然后分配给具体的业务人员；在分配目标的同时，进行资源分配。
设定具体销售目标时，必须和公司总目标与价值观一致。
如一些公司以销售量为主，一些公司以毛利额为主，还有一些公司以利润为主。
目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。
关键看公司的发展阶段和竞争以及发展的需要，成熟公司比较多地采用绝对指标，成长迅速的公司一般采用增长指标。
如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主要指标和辅助指标，其中主要指标有：1)回笼(销售回笼完成率)，在考核中占40%的比重；2)开单完成率，占30%。
辅助指标包括：1)网点达标率，占10%的比重；2)网络开发，占10%；3)应收账款管理，占10%。
同时设“雷区激励”，对员工完成不好的工作扣分，如库存管理扣5分、投诉累计扣5分、曝光累计扣5分、日常管理累计扣5分。
对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等考核指标。
考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息”，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。
每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。
当然还有销售日报、月度总结和书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。
同时，对客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。
推动企业销售员提高销售价值的关键是根据销售利润而不是销售数量来评价企业销售员的业绩。
结合销售时的价格、费用、折让、收款期和坏账率，总体考核“企业销售员的获利率”。
这种报酬机制的关键在于计算盈利因子(1除以贡献毛益率)。
为了鼓励企业销售员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。
这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。
对于一个规模比较大的企业来说，需要建立(企业资源计划)系统，利用该系统得到的数据，很容易求出盈利因子。
企业销售员四步绩效管理经典绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
第一步：启动飞轮制定明确的目标实现目标的五项原则：是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑战性、有没有时间限制制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制目标制定涵盖的内容：财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标你的短期工作目标是：所包括的具体内容是：第二步：推动飞轮方法与措施提升绩效的措施三新二改：开发新客户、开发新区域改良工作方法、改良自身缺点如何实现目标：具体措施是：第三步：检修维护评估与检讨检查的五定原则：定时、定点、定人、定量、定责三每三对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果重要工具：行动成功日志目标实现情况：目标评估与自我检讨：第四步：加油加料激励与处罚激励措施：奖要奖得心花怒放处罚措施：罚要罚得胆战心惊企业是个优胜劣汰的组织，一切绩效导向数字说话达成目标的奖励：没有达成目标的惩罚：绩效飞轮总结1、绩效飞轮的特点：1+1+1=10，动力加速度，以人为核心，循环往复2、绩效管理越简单越有效3、绩效飞轮重复坚持才能威力无穷中小企业销售员绩效考核管理办法探讨许多企业销售员进入公司的主要目的就是为了维持生计，本身就带有干一天是一天的思想，缺乏对企业的归属感。
对中小企业来说，要建立一支稳定的销售队伍，除了要加强企业文化建设之外，还应该加强企业销售员的绩效考核管理。
随着经济的发展，市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。
营销人员在企业中的作用和地位日益重要。
一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。
为了提高企业的销售能力，许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才，但在我国，许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。
企业销售员跳槽，不仅仅是一个人才流失的问题，他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走，或者另起炉灶，或者投敌背主，这往往给企业带来巨大的损失。
当然合理的人才流动是不可避免的，但在我国一些中小企业，人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象，这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。
由于中小企业往往产品相对单一，又主要采用以个人为主的销售方式，市场抗风险能力相对比较差。
许多企业销售员进入公司的主要目的就是为了维持生计，本身就带有干一天是一天的思想，缺乏对企业的归属感。
对中小企业来说，要建立一支稳定的销售队伍，除了要加强企业文化建设之外，还应该加强企业销售员的绩效考核管理。
很多资料都表明，企业销售员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。
建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。
一、当前中小企业销售员绩效考评中存在的主要问题从目前情况来看，我国中小企业销售员绩效考评中存在的主要问题有如下几种：1、考核标准不科学，不全面，各种考核指标所占的权重不合理。
同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。
2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。
对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注人员的状况，是新进员工还是老员工；又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后销售结果，忽略了对销售过程的控制。
3、考核失真，容易受到主观因素的干扰。
造成针对同一个企业销售员，由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。
4、考核频率过高或者过低。
过于频繁的考评不仅降低工作效率，也让企业销售员产生心理压力，对企业产生疏远感。
很长时间不进行考核往往会让企业销售员产生思想上的惰性，不利于发挥绩效考评的作用，不利于提升整个企业的销售业绩。
此外，绩效考评中缺乏有效沟通，绩效考评过程流于形式，以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售员绩效考评中所存在的问题。
二、中小企业销售员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。
考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，提高整个销售队伍的工作效率。
绩效管理体系中考核方法的制定和修改，是一个关键而又敏感的问题。
对身在市场一线的企业销售员而言，考核尤其复杂和重要。