小企业薪酬管理制度工资薪酬管理办法一、目的为规范公司员工薪酬管理，根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。

切实做到外部具有竞争性，内部具有公平性，切实有效发挥分配的激励机制与约束作用，提高员工的积极性，特制订本管理规定。

二、适用范围本管理规定适用于本公司全体员工。

各部门必须严格按照此管理规定执行，未经总经理同意，任何个人和部门不得本规定执行。

三、工资结构1、一线员工工资月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金实习生工资暂定1500元，超出部分计入技术工资。

2、技术工工资月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴：技术津贴分为7级，每提高一级加薪200元。

技术津贴标准具体如下表：3、样品工资月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴：技术津贴分4级，每提高一级加薪300元。

技术津贴标准具体标准如下：4、班组长工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪200元管理补贴具体标准如下：5、主管工资月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪300元。

管理津贴具体标准服下：6、部门经理工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪500元。

管理津贴具体标准如下：7、总监工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪800元。

管理津贴具体标准如下：四、工龄工资1、新员工入职满一年后，至第一个月开始计发工龄，正式员工每人每年加薪200元。

2、工龄工资计算以劳动合同期限为准，满一年后在第一个月工资内同时发放。

3、中途离职，按最近一次入职计算。

离职前工作不计算工龄工资。

4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员，已提出辞职申请或已经审批同意的员工，不享受工龄工资。

当月事假超过7天不享受工龄工资。

五、工资计算方法1、加班工资(1)因工作需要，进行加班必须有部门主管(经理)同意，并填写《加班申请单》，无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。

(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。

(3)加班工资的计算：加班工资=(基本工资+津贴) 26 8 加班时数。

2、事假和非工伤假期间不计发工资，期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。

3、在发工资前请假10天或请假超过30天，且在发工资时仍未上岗。

工资暂停发放，到岗后一并发放，社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。

4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。

没有特批不得立即结算工资。

六、薪资调整1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》，结合考核结果确定。

2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。

一年之内最多调薪不得超过4次。

3、同一职等调到最高职级时，薪酬无法再调。

4、岗位异动，薪酬同时调整，薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。

5、原则上薪酬每年只调整1次，根据员工个人能力和工作业绩进行确定。

6、试用期员工转正：经部门、经理考核合格后，有员工本人填写《转正审批表》，逐级报批后，由行政部通知财务部开始调整薪资的时间，调整后的薪资标准。

七、附则1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。

2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。

3、根据法律本管理规定公示7天，7天内员工无异议后只第8条执行。

总说HR要懂业务，懂业务到底是个什么鬼?常说HR要懂业务，听得耳朵都起老茧了，懂业务到底是什么?处理HR本职工作已经够繁忙了，还得懂业务。

其实，懂业务并不是要你去做业务的工作，更多的是要了解业务的流程、公司的产品，也根据业务需要来做人力资源管理，这样才能做好人力资源工作。

1、招聘研发经理背景：某公司要找一个前端开发经理。

我们看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。

业务意识弱HRHR：您要招前端开发经理，现在这个要离职?总监：嗯，他孩子太小，老婆一个人带着很累，想回老家工作，方便照顾家庭。

HR：哦。

那你对招聘这个岗位，有啥具体要求?总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验，有带过团队。

HR：给多少钱啊?总监：1.5w左右吧。

HR：急不急?总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。

HR：好，那我尽快。

这或许是很多HR实际工作的写照，而结果就是这个职位一定很难招，或者招到的人也不是很精准，与岗位匹配度很小。

用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。

业务意识强HR同样招聘前端经理，业务意识强的HR是如何沟通的?1. 现在这个前端经理能不能想办法留下?2. 实在留不下，能不能让他帮忙推荐人?3. 哪几家公司的前端做得比较好?◆详细了解现前端经理情况并想对策。

4. 为什么非二线以上互联网公司不考虑?5. 做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽?◆具体沟通用人要求标准。

6. 1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是把需求更接地气一点?◆沟通薪资标准。

7. 具体前端开发量目前有多大?8. 这个前端经理来了之后，你希望他主要解决什么问题?9. 是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?10. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?◆沟通岗位工作情况。

如果HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识，怎会去了解这些内容?精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高!2、薪酬方面的问题背景：某公司人员超过300人，之前只有一个非常粗线条的薪酬框架，而且在进人过程中因为招聘需要，做了不少的个案处理，使公司的薪酬体系更显凌乱。

所以目前要做的是：对之前员工的薪酬进行调整，对标市场。

要大规模扩张，再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系，配合职级职等。

业务意识弱HR◆先梳理公司现有人员薪资情况，再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告，找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。

◆然后，确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场，和公司现有的人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。

在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。

其实，这位HR看起来专业能力还是很强的。

但是，没有业务意识，缺乏业务高度，不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。

他只是做薪酬调整，用HR工具理论调整下薪酬而已。

业务意识强HR业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整，是对全体员工形成激励，提升全员效率的很好时机。

1.发展中公司因为快速奔跑，经常高速换挡。

借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，相信可以发现很多问题。

2.在职级职等和薪酬梳理过程中，充分树立健康的绩效文化，奖优罚劣，并可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员汰换。

3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估，在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置，该多花钱的多花钱，该少投入的少投入。

4.在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据，不要进行机械的对标。

你说你一家细分领域电商公司，那些糅合了上至BAT，下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义，完全参照只能是刻舟求剑。

5.对于不同职能领域，进行不同的对标，仔细考虑该采取何种薪酬策略。

6.钱要花到刀刃上，是运营采用75分位，还是研发采取跟随策略，都要综合判断，这离不开平时对于业务和市场的洞察，对于群体心态的把握，对于博弈关系的平衡。

7.另外，薪酬的调整和期权之间是什么关系?中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型?等等。

借薪酬体系调整之机，立意完全上升到战略层面。

从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面，深度全面解构、重组薪酬体系。

3、组织架构的问题背景：某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂。

原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，提议调整公司组织架构，要求给出方案。

业务意识弱HR会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于老板有什么调整的想法。

(在第一次沟通时，老板通常给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。

)然后按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。

意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案。

意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点，并对人员情况进行分析，罗列一下大致的数据，以支撑结构调整的思路。

基本上这位HR是只知其所以然，从HR出发，执行到HR为止，基本上是纯执行的角色。

业务意识强HR1.公司为什么要进行这次调整?老板为什么要在这个时点提出调整?公司的业务发展到什么阶段了?2.过去的组织架构都存在哪些问题?在支撑未来业务发展中还会出现什么问题?3.老板对于现有的人员都有哪些不满?公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?4.重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?5.公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的?调整的必要和可能在哪里?6.人员是冗余还是不足?人员配比结构是否合理?7.能力框架和经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些?8.整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的?如此这般，我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。

可以看出这名HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整，更具逻辑、论据充分、更接地气。

不是单纯执行，而是带着业务的思维落到实处，不纸上谈兵。

4、绩效培训方面的问题业务意识弱HRHR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格，HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好，能力素质框架也好，考核指标和数据也好，然后回来按照HR的语言一攒就好。

具体落实的怎样，落实的效果如何，中间有什么问题，HR也可以不管前因后果，就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。

业务意识强HR这三个模块解决的是公司用什么样的人，怎么把人用好，怎么提升个体和组织效率，以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。