，合作解决问题和接受改变的效果十分重要。
协调性领导的描绘
协调 性领导通过表率示范四个关键和相关的特质来创造一个参与和合作的安全环境。

合作性强
强调一个情势的有利方面以及可能的成功方面 表明达成一致是可能的也是可取的
创造成员一起工作的机会 分享决策制定的权力
双赢
接纳性强， 灵活

积极的鼓励他人来贡献，并调整计划来 满足改变的需求
采用积木‘building block”式的方法，在多种领域中不断地进行。
关键在于培育一种在企业中持续不断地继续改进生产效率和消除浪费的文化。 Kaizen 的战略目标包括企业重大政策和具体问题的处理。
持续改进一般不包括较大投资的项目或方法。
持续改进
拉动/看板 原材料品质 标准作业 5S POUS 降低批量 可视化 单元/流动 快速换模 小组 活动 工厂布局 价值流 VSM TPM
2. TOP-DOWN的价值流图方式
产品/服务的“族”
现行价值流图
了解目前的作业过程.
改进的起点!
改进价值流图
设计一个精益的流。目标!
计划和实施
The goal of mapping!
2.1 现行价值流图
2.2 改进价值流图
改进第一步:
首先考虑企业内的拉动，以销定产，降低库存
材料 供应商 加工公司 生产控制 组装公司 生产控制 客户
精益项目 负责人
精益项目 负责人
精益项目 负责人
项目实 施层
项目成员
3.3 树立阶段性的变革目标
财 务 收 益 和 管 理 收 益
短期目标（1－2年） 成功试点精益生产， 培养一批效率改进专家 取得明显财务收益
长期目标（3－5年）
全面提升企业的流程能 中期目标（2－3年） 生产效率提高1-2倍， 提升企业的利润水平 拥有自身效率改善专家 形成成熟革新改进体系 力，实现产品生产能力 的提升，形成与企业融 合的精益企业文化
对于人的层面对变革管理不到位 缺乏领导力、主人翁精神，并且看重结尾 变革之后缺乏对结果的宣传
变革领导的一般技巧
正确的态度
o 耐心,充满激情, 对项目完成的持续投入,准备为项目而坚持立场,即 使有时会与关键的领导持不同意见.
与环境保持格调一致
o 积极地激发新思路的信息.特别是对客户抱怨的关注
• 柔性化工厂布局 • 单元化生产设计 • 标准化工作 • 流动设计 • TPM/OEE • SMED • 标准化作业
产品设计
• 项目规划与控制 • IPDS/并行工程 • DFX • DFSS • 价值工程
业务系统
• 市场/客户细分 • STRAP/AOP • 财务 • 人力资源
• 自制/采购 • LTA • 供应商需求 和能力 • 物流和交通 • EDI • 培训和开发 • 供应商质量保证 系统
模块四
精益变革管理
高效变革管理模型（ECM)
创造共需 形成愿景 动员投入 使变革持久 监控变革 领导变革 改变系统和结构
协调性领导的主要技能
高效团队建设 高效会议技能 质询技巧 决策 利益相关者管理 解决冲突 有效的化解阻力
高效变革管理－组织、团队和个体 组织 Organization
敏捷制造捷足先登
整个公司 1、并行工程的全面实施 2、全企业协同工作推进 3、项目核心组织扁平化再造 4、敏捷化信息系统的完善 5、动态制造联盟的推进 1、制造组织架构再造 2、培养精益与敏捷制造大师 3、提升基层干部的领导力 4、提升全员的精益执行力 1、并行工程—CE 2、先进制造技术—AMT 3、敏捷供应链管理-ASCM 1、形成敏捷制造系统 2、培养出精益制造大师 3、形成有竞争力的CI文化 1、全企业实现协同作业 2、敏捷制造成为东汽的竞争优势
对企业在现场管理的各个方面进行诊断和分析
– 现场管理(5S、目视管理、7大浪费)
人机工程 7大浪费 5 4 3 2 全员生产维持 1 0 持续改进 目视管理 5S 团队绩效
– 作业管理(节拍时间、标准化)
– 生产布局(单件流、柔性生产) – 库存管理(看板管理、在制品) – 设备管理(防呆、TPM、换装时间) – 质量管理(停线、根源分析)
愿景
范围
精益生产落地开花
制造工厂和生产相关部门
制造系统结出硕果
整个制造系统 1、产品研发系统的优化 2、销售管理系统的优化 3、供应链系统的优化 4、技术工艺系统的优化 5、信息化系统的优化 1、完善精益组织架构 2、提升精益倡导者领导力 3、提升精益部门长领导力 4、提升精益专家领导力 1、精益研发—集成产品研发IPD 2、无缺陷产品研发-DFSS 3、供应链管理—SCM 1、精益制度体系化 2、基层以上干部专家化 3、形成东汽的精益文化
工序设计 柔性生产
根源分析和问题解决 停线管理 防呆措施 在制品管理 看板管理
单件流程 多技能管理 缩短换模时间 节拍时间 标准化工作
– 改善活动(多技能、持续改善、团队绩效)
确定企业的改善内容和环节
3.5 制定详细精益变革工作规划
第一阶段：精益生产推进 （2011.10-2013.10） 第二阶段：精益制造推广 （2013-2014年） 第三阶段：敏捷制造再造 （2015年-）
5-S’s
5-Why’s
Process Measures
3.2 成立精益变革的核心团队
精益成功推进的动力源泉来自 于企业领导的坚定决心
管理监 控层
企业精益管理委员会
企业精益推进总倡导者
精益变革开始之前就必须建立 一个强有力的核心领导团队
部门倡导者
企业精益办公室
部门精益推进小组
协调推 进层
包括企业的管理监控层、协调 推进层、项目实施层
理解一个协调性团队领导的角色和能力来帮助团队在整个DMAIC循环中保 持它的关注方向和能量 能够策划或促进决策制定，这样所有的成员都十分明白他们的角色，职责 和责任，团队工作会更有效。 理解ECM模式、手段和技巧，这样你将能够帮助团队应用有效变革的原理 到项目中去。
能够运用并示范探询性的、而且开放的思维方式，这对产生创造性的想法
• 监控进程 • • 创造共需 Communicating with Stakeholders • 领导变革 • 形成愿景 Dealing with Resistance • Influence Strategies • 改变系统与结构 • 动员投入 • Stakeholder Management • 使变革持久
OXOXOXO
仓库 铸造 加工 组装
改进第二步:
考虑企业间的拉动，集中经营
材料 供应商 加工公司 生产控制
组装公司
生产控制
组装
客户
同一地址
铸造
加工
同一地址
理想状态:
企业间结成战略联盟，集群式经营
加工公司 材料供应商 生产控制 组装公司 生产控制
铸造
加工 同一地址
组装
客户
3、精益转型模式
现状 转变中状况 改进的状况
使变革持久 监控改进过程
改变系统和结构
变革管理过程
1、领导变革（应用：倡导者/管理干部每月、项目组每周的例行会议） 需要一个支持变革的倡导者；他有着可见的、积极的、公开的投入和对 变革的支持 2、创建一个共同的需要（应用：公司/部门的例会，商业案情的陈述） 不管这个变革的需要是来自威胁或者机会，这应存在于组织内部。并通 过数据、演示、要求和诊断在组织内部广泛共享。对变革的要求必须超越 反对变革的阻力 3、建立一个愿景（应用：公司/部门的例会，项目小组活动的目标陈述） 变革带来的预期的效果应该是清楚的、合法的、被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述

乐于接受他人的观点，理解和反馈
保持关注在重要事件和活动上 提醒别人“整体规划“和总体目标
有战略眼光
企业变革的八大步骤
创造共需，增强危机感 组建强有力的领导团队 形成愿景和战略 对愿景和战略进行沟通 授权给推进领导团队 确定并达成短期目标 快速扩大改善效果 將新的作法制度化
1.
搭积木式的推进方式
变革管理过程
4、动员投入（应用：公司、部门、项目小组的奖励与激励制度和原则）
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，要求并接 受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来支持变革
5、使变革持久（应用：会议的周期化与定期化，改善的持续与维持）
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相互学习。变 革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将为变革提供更多动力 。200920Fra bibliotek02011
2012
2013
3.4 对企业进行深入的诊断和分析
对照精益企业的标准，分析企业在以下各个方面的问题和现状
① ② ③ 精益企业的管理和责任 精益企业的员工 精益企业的团队
④
⑤
精益企业的信息
精益企业的供应链
⑥
⑦
精益企业的产品设计
精益企业的流程
3.4 对企业进行深入的诊断和分析
变革管理过程
6、监督过程（应用：倡导者/部门长对项目改善方案、内容与过程的监督
） 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标来确保每人 担负的责任
7、改变系统和结构（应用：组织结构调整，改善内容的标准化）
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织设计) 来补
充和加强变革效果
目标：协调性的团队领导能力和变革管理技巧
团队
• 团队建设 • 预防与干预 • 质询技巧 • 会议管理 • 决策 • 冲突管理
个体 Individual
• 成为精益专家 • Statistical Tools • 成为精益能手 • DMAIC • 做好变革准备