战略分析的工具、方法、模型、应用领域及其分类研究战略分析方法的应用及分类研究战略分析是战略工作的基本工具是对企业所处的外部环境和企业自身条件的优劣势所作的分析。

战略分析中环境分析是从行业环境分析和一般环境分析的两个层次展开，通过机会—威胁分析指明各种有利于企业发展的机会和各种不利于企业生存的威胁。

自身条件分析主要是优势和劣势分析，包括对企业自身条件的现状及趋势分析，在与过去己经取得的业绩和与竞争对手实力比较的两个层次展开。

过去已经取得的业绩，决定了企业目前的市场地位，奠定了未来发展的方向。

与竞争对手企业进行实力比较，并开展对竞争对手未来发展动向的预测，有助于企业在竞争地位的获取。

鉴于企业生存对环境的依赖，战略分析就成为企业战略工作的基础和重点。

战略与环境适应性的理论和实践很大程度上受到进化论的影响，钱德勒认为，企业战略应该适应环境，满足市场需要①。

安索夫认为企业战略的目的是企业的生存和发展，决定了战略实质上是对环境的适应过程和随之而来的企业内部结构化的过程②。

奎因认为战略就是对环境的变化的反应和适应，企业通过不断审视环境，不断尝试、改良和调整战略，以保证对环境的适应③。

外部环境是对某一行业或地区内企业普遍产生影响的外部因素的总和，包括政治、经济、社会、技术等因素。

如前所述，现代战略理论已经逐步将动态的环境因素作为自身的理论前提，因此越来越贴近现实的环境状况。

根据环境的复杂程度和变化速度，我们可以将环境分类如下面的矩阵，从不同的坐标出发，企业的战略工作有不同的选择。

对外部环境进行分析的方法常用的战略工具是分析，，，丑恤，它是对影响企业的政治、经济、社会和技术变量进行整体的和系统的全面分析，这是一种宏观层面的分析方法。

第一类战略环境分析方法企业在经营活动中会经常受到内部和外部的各种因素影响。

如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、竞争对手的突然增多等；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响企业的战略。

1、外部环境分析法PEST分析时指通过政治、经济、社会和技术等因素进行分析来确定这些因素的变化对组织战略管理过程的影响。

这些因素综合起来一起构成了组织的宏观环境，他们是为制止提供市场机会和造成环境威胁的主要外部力量。

在进行PEST分析时，首先应考虑哪些环境因素的影响在过去对组织是很重要的，并考虑这些影响在未来对组织和他的竞争者所引发的变化趋势。

然后通过将有关在环境中发挥在环境中发挥作用的灌浆影响因素的问题进行总结和列示来对这些因素进行评价，从而确定企业所面临的机遇和威胁。

建立外部因素评价矩阵的步骤是：列出已经分析识别出的外部机会和风险；按照每个外部因素对企业成功影响的大小，赋予一定的权重，其数值从0.0～1.0，且所有外部因素权重之和等于1.0；按照企业现有资源和管理机制，企业对每一个外部因素的有效反映程度进行评分，企业能做出良好反映的评4分，能做出较好反映的评3分，能做出一般性反映的评2分，反映能力差的评1分；计算每一个因素的加权分数。

即每一个因素的加权分数等于每一个因素的权重乘上其评分；求评价值。

评价值等于所有外部因素的加权分数之和。

评价值最高分为4分，最低分为1分，平均分为2.5分。

评价值越高说明企业利外部机会、规避风险的能力越高。

2、内部因素分析法分析外部环境，发现机会和威胁还不足以为企业带来竞争优势。

战略管理者还要审视公司自己的环境因素，以找出内部战略义素：有哪些关键优势？哪些关键劣势？他们极有可能决定企业能否抓住机会、逃避威胁、扬长避短。

内部环境分析因素包括优势因素和劣势因素，他们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、研发的、财务的、销售的、人力资源的、文化的等不同范畴。

在调查这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状。

而且更要考虑公司的未来发展。

建立内部因素评价矩阵的步骤是：列出已经分析识别出的内部优势和劣势；按照每一内部因素对企业成功影响的大小，赋予一定的权重，其数值从0.0～1.0，且所有内部因素权重之和等于1.0；对每一内部因素进行评分，4分代表重要优点，3分代表比较重要的优点，2分代表不太重要的劣势（或弱点），1分代表重要的劣势；计算每一因素的加权分数。

即每一因素的加权分数等于每一因素的权重乘上其评分；求评价值。

评价值等于所有内部因素2.5分。

评价3、 价值链分析法价值列管理是机遇价值观念的一种管理思想，它把企业的经营活动作为一个整体区管理，或者说是对企业增值链条的管理。

价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。

在下图的最下面一行的基本活动是在物质形态上制造产品、销售哈发送到客户手中以及在销售服务中所包含的种种活动。

在热河企业中，基本活动都可与i 分为下图所示的五个通用的类型。

价值链4、思我特分析：SWOT SWOT 分析是20世纪70年代美国哈佛大学教授安德鲁斯在《企业战略概念》中提出的战略分析框架，是企业战略管理的一个重要步骤。

SWOT 是优势、劣势、机会和威胁4个英文单词的第一个字母的组合。

SWOT 分析法能够随环境变化做动态系统分析，它通过内部资源和外部环境的关键要素进行定性分析，构建SWOT 战略分析矩阵，确立发展战略，减少决策风险。

SWOT 可以简单而有效地分析相互影响各个因素间的关系，找出企业现行战略、企业具体优势和劣势的关键因素，进而提出能适应环境变化的企业发展战略。

SWOT 分析就是分析企业内部的优势与劣势，外部环境的机遇与挑战。

填入SWOT 分析表的四个区，并对分析结果进行整合并制定成本战略决策。

表1 SWOT 战略分析第二类 行业结构分析方法产业结构分析有产业之间结构分析和产业内部结构分析两种。

产业之间结构是指社会各产业之间的结构，产业之内结构主要是指一个产业之内的各种力量结构。

1、产业结构五要素分析图索荣公司在借鉴伯特一个产业之内的物种力量分析基础之上，提出产业之间结构的五种要素分析图，见下图，五种决定产业结构的要素简称为产业结构五要素：产业结构、生产要素分配与流动、产业升级、需求结构拉动、技术进步推动。

这五种要素力量作用结果决定了目前社会的产业结构构成现状。

产业结构是指社会各产业之间的比例构成和对应的效率效益水平。

生产要素分配是指产品要素在各产业之间的分配。

产业结构升级是指提高科技产业、高经济效率、低资源消耗的高级产业在社会产业结构中的比例。

五种要素力量的共同作用决定了社会产业构成和产业升级换代。

2、波特五种力量模型（产业之内）五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简单的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁、替代品的威胁，以及来自面前同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该抱款确认并评价这五种力量。

3、客户分析/客户矩阵客户分析是指对客户的购买决策进行分析，从而识别那些对建立客户忠诚度有重要影响作用的要素。

进行客户分析目的是要在企业内部建立客户驱动战略，简而言之，就是要吸引和留住客户。

客户分析可以从以下三个方面进行：第一、识别客户和市场正确认识环境就在于能够识别客户需要和竞争者公司的战略。

第二、市场细分，市场细分就是指通过识别具有不同特征的细分市场，利用公司的战略资源和能力，生产能够吸引该细分市场的产品或服务。

第三、客户服务，为了在某些细分市场上进行有效的竞争，向该细分市场提供优越的服务是非常重要的。

客户矩阵是一种用于研究企业如何可以比竞争对手更有效的满足客户需求的一种战略分析工具。

客户矩阵的纵轴是可察觉使用价值，表示客户在购买和使用产品或从服务中得到的满意程度。

横轴表示可察觉价格，表示客户所关心的产品购买或使用价格。

4、竞争者分析（行业竞争地位）竞争者分析包括三个大方面内容：竞争者要素分析、竞争者地位分析、战略集团分析。

竞争者要素分析是指对竞争对手的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行分析，以此来评价竞争对手的战略定位和战略发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本企业的战略行为反应，以及估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。

竞争地位分析主要是分析竞争者可能选择的主导者、挑战者、追随者、利己者竞争地位，以及为保住或争取竞争地位而可能开展的经营活动或竞争策略。

战略集团分析是指对行业中由关系紧密地竞争者组成的战略集团进行分析，以明确集团界线，识别每一个集团的战略特点以及形成战略集团所拥有的战略基础，它是对竞争者分析所进行的补充。

5、行业生命周期/产品生命周期行业的生命周期是指企业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。

行业的生命周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。

产品生命周期亦是如此。

识别行业生命周期所处的阶段主要指标有：市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。

下面分别介绍各个阶段的特征：幼稚期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面信息的掌握不多，企业进入壁垒较低。

成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。

成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。

衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少，从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退。

它们分别是：资源型衰退、效率型衰退、收入低弹性衰退、聚集过渡型衰退。

行业生命周期在应用上有一定的局限性，因为生命周期曲线是一条经过抽象化了的典型曲线，各行业按照实际销售量绘制出来的曲线，远不是这样光滑规则，有时要确定行业发展处于哪一阶段是困难的，识别不当容易导致战略上的失误。

因此应将行业生命周期分析法与其它方法结合起来使用，才不至于陷入分析的片面性。