教练辅导方法Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】什么是教练式辅导当员工工作陷入误区时，教练式辅导可以帮助他们修正错误，走出误区。

想必您和大多数管理者一样，对培养自己员工的能力颇有兴趣。

多数情况下，我们能通过教练式辅导实现这一目标。

教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与其下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。

辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。

许多人将教练式辅导(Coaching)和导师指导(Mentoring)二词混用，但二者却不尽相同。

教练式辅导(Coaching)侧重于当前绩效问题和学习机会，而导师指导(Mentoring)更注重个人的长期职业发展。

此外，辅导教练通常是被辅导者的主管上司，而导师则绝少有这种情况。

最后一点，辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导和指导，而在导师指导过程中，则由被指导者自己来掌控学习安排辅导时间的技巧•当员工意识到自己存在绩效问题或能力短板并愿意解决这些问题时，再对他们进行教练式辅导。

•不要期望通过一次辅导会谈就能解决问题。

教练式辅导是一个持续的过程。

•当您在无意中听到一段对话或观察到某一特定行为，表明该员工存在潜在绩效问题或能力短板时，可“当场”进行非正式辅导。

•在有需求时提供辅导，但首先应解释您观察到的情况以及您认为需要辅导的原因。

•不要试图对不希望改进或没有意识到存在绩效问题的员工进行强制辅导。

•如果该员工在很多方面都表现出工作效率低下的行为，且根深蒂固，则不应采用教练式辅导。

因为教练式辅导通常无法解决此类问题。

•寻求机会强化您的辅导技能。

定期练习可以提高辅导教练的辅导能力。

有效辅导的技巧打印•营造信任的氛围。

信任使辅导得以开展，而辅导过程又可以促进信任。

•将辅导重点集中于一、两个目标，而不是多个目标，帮助员工提高绩效或弥补能力短板。

•在辅导会谈上营造出轻松的氛围。

确保不会有人打断您。

采用积极肯定的语气，并表达对员工发展的真诚支持。

•预先确立基本规则。

例如，辅导会谈中的发言应保密，并且双方均同意履行对辅导过程的承诺。

•预先确立工作方法和反馈方式。

例如，有些人倾向于收到书面反馈，这样他们可以按自己的步调处理并在辅导过程中作为参考。

有些人则倾向于收到口头反馈。

•设定小的阶段性目标帮助被辅导者建立信心和保持动力。

•清楚谁在辅导过程中做出过什么承诺。

要始终负责，需要定期评估双方是否履行其承诺。

•对于诸如获得新技能之类的大目标，鼓励被辅导者制定行动计划，其中应列出辅导需求、目标、被辅导者实现该目标的步骤、检查进展的方法以及辅导教练将扮演的角色（例如，出席会议观察被辅导者的行为）。

做出假设的技巧•提出开放式问题（这些问题的答案比“是”或“否”更加具体）。

它们可以比封闭式问题（只需简单地回答“是”或“否”）带来更多有价值的信息。

•将更多的时间花在倾听和观察上而不是交谈和评判上。

•不要试图根据您对下属行为的观察对其进行心理分析。

这样做是不合适的。

•不要为了解释您的观察结果而打探员工的私人生活或评断其性格或动机。

•不要将自己的绩效作为评估他人的标尺。

假定您的下属和您有相同的动力或能力是不符合实际的，也是不公平的给予反馈的技巧•对绩效进行观察后应立刻给出反馈。

但需要更多时间来收集必要信息的情况除外。

另一方面，如果您观察到的行为非常令人烦乱，请考虑等待一段时间直到情绪平静后再提供反馈。

•反馈不应仅用于强调糟糕的绩效，还要在员工圆满完成工作时提供反馈。

这样将帮助员工再接再厉，更上一层楼。

•将反馈重点放在行为上，而不是性格或个性上。

强调行为有助于避免让对方感觉受到人身攻击。

•避免空泛的反馈。

不要说“你在会议上表现得很不错”，而要提供更具体的反馈，比如“你的演示中的图表确实很好地传递了信息”。

•阐述员工的行为以及对项目和/或同事的影响。

这样有助于员工了解解决问题行为的重要性。

•将反馈重点放在员工可以控制的因素上。

针对员工无法控制的因素的反馈没有助益。

•将反馈重点放在员工将来可以修正或改进的问题上。

•如果问题行为或活动是一次性的，可以忽略。

•诚恳。

带着帮助对方改进的明确意图提供反馈。

•根据需要随时提供反馈。

接收反馈的技巧•向下属询问辅导进行的具体状况。

“我说了哪些话让你认为我对你的提议不感兴趣”，或者“我的建议对你有哪些帮助”•在要求被辅导者解释观点时，注意沟通方式，不要让被辅导者产生抵触情绪。

“你能给我举个例子吗”，而不是“你是什么意思，你是说我不愿接受你的观点吗”•帮助被辅导者避免使用感情色彩浓重的词汇。

“您说我经常固执己见。

给我举一个让你产生这种感觉的例子。

”•不要带有抵触情绪。

除非对方要求，否则不要对您的行为做出解释或说明。

一旦已收集到所有反馈，则告知被辅导者。

•感谢对方提供反馈，无论是正面还是负面的。

这样将建立起互信关系和高效的行为模式。

培养合作精神的技巧•在辅导会谈中，要让下属放松。

不要让对方感觉自己在接受审查。

•一定要向员工传达出这样的信息——每个人在辅导过程中都是起着至关重要的作用。

例如问员工“您认为我们作为一个团队，目前进展如何”•明确教练式辅导的目的及其给双方带来的收益。

这样将在心理上帮助您和员工为辅导做好准备，并且还可以作为辅导会谈前的对话暖场。

•尽可能避免电话或其他干扰。

辅导会谈中接听电话会向员工发出这样的行为信号：这个电话的优先级更高，这绝对是一个错误的信号。

•留意信号•员工的言行举止中往往会透露出需要辅导的信号，应留意这些信号并判断员工需要何种类型的辅导。

下表列举了一些示例。

常见信号如果您的员工说……他/她可能需要获得的帮助是……“我不能按时完成这个项目。

”管理时间“也许这工作该让艾德来做。

”建立自信或强化某种特定技能“对那个新工作，..我不是很感兴趣。

”准备承担更重大的职责评估成功的可能性引言人必先自助而后人助之。

如果一个人不愿意攀登，你无法把他推上梯子。

引言—安德鲁·卡内基(AndrewCarnegie)根据您的观察和做出的假设，请思考：“该员工是否愿意并能够接受帮助”，只有当被辅导者自愿参加辅导时，辅导才会起作用。

“这个绩效问题是否可以解决”，有些问题已经根深蒂固，以致再多辅导也无济于事。

您如何界定这些问题老板作派、派系倾轧或是缺乏自信，这些时常自乱阵脚的低效率行为及一系列类似情形都无法通过辅导改善。

让员工做好准备要让您的下属做好接受辅导的准备，可以让其自行评估工作绩效。

提问：•“你的目标已经完成到哪种程度”•“你是否已经超额完成了一些任务”•“你目前是否有正在竭力实现的目标”•“是什么阻碍你达成自己的目标是缺少培训，资源还是我的指导”如果辅导的目的是让某位员工为新工作或更高职位做好准备，可让该员工将其目前的能力与新职位或职责所需的能力进行比较，并确认差距。

进行这些自我评估有以下益处：•使员工在辅导过程中积极主动。

•形成结对帮扶的气氛。

•员工将更乐于接受您的反馈。

•您可以从一个全新视角来看待该员工的工作，并降低误判形势的风险。

•纠正不当的倾听行为•管理者在练习积极倾听时，需要同时通过语言和肢体语言表现出自己很专注•您的经理卡尔似乎没有在倾听您的担忧。

他习惯于在和你说话时看着别处，敲打手中的笔或查看邮件。

•以下哪项不会改进卡尔的倾听行为•避免分心•非最佳选项。

您会希望卡尔集中注意力以提高他的倾听技巧。

•保持眼神交流•非最佳选项。

您会希望卡尔保持眼神交流以提高他的倾听技巧。

•重复每个观点•正确选项。

过度重复会显得不够真诚，并不是改进卡尔倾听行为的最佳选择。

•不要坐立不安学会积极倾听在提问时，可通过积极倾听与对方保持同步。

积极倾听需要您通过语言和肢体语言表现出您很专注。

您不仅要真的在听，还要看上去在听。

积极倾听的标志有：•保持眼神交流•在适当的时候微笑•避免分心•需要时记笔记•不要坐立不安和做出其他注意力不集中的肢体语言•先倾听，后评估•不要打断叙述，除非要进行澄清•偶尔重复您听到的内容，以确认您理解对方的意思•发现问题和能力短板•在洞察了员工的情绪后，将讨论话题转移到潜藏在绩效问题之下的原因以及弥补能力短板的方法上。

提出问题，让员工先说出自己的想法：“如果你未能达成目标，你觉得原因是什么”，或者“什么能帮助你更好地进行授权工作，为新的管理职务作好准备”•如果员工的回答缺乏创见和思考，那么您可以提更深层次的问题：“问题是不是你需要更多培训”，办公室里是否有太多导致分心的东西”或者“你觉得去参加下个月关于授权的讲座如何”就目标达成一致成功的辅导需要对目标的一致认可。

与员工进行面对面交谈，以便：•回顾先前关于目标的讨论•确认辅导目标•指明实现目标可带来的收益•双方就目标正式达成一致就目标进行沟通辅导对话作用“林恩，我很高兴我们能就授权进行深入讨论。

”回顾先前的讨论。

“学会授权后，你就可以按时完成你的管理工作了。

此外，你还可以帮助员工提高他们的技能。

”指明实现目标可带来的收益。

“我们能否约定每周面谈一小时，以便回顾你在授权方面的进展你提到过想将三项任务授权给自己的团队。

”确认辅导目标。

“既然达成了一致，那我们的辅导目标就定为帮助你更好地进行授权吧”双方就目标正式达成一致。

制定行动计划诸如修正电子表格错误之类的小目标可以通过现场辅导解决，不需要行动计划。

但对那些更大的目标，比如帮助员工掌握某种新职位所需技能，就需要制定一个计划了。

由被辅导者本人制定的行动计划最为行之有效。

教练式辅导行动计划构成行动计划构成示例对绩效问题或能力短板的陈述普利娅总是在会议上打断别人的发言。

对目标的陈述学会如何允许别人表达观点。

应采取的措施/成功的衡量标准1.避免在会议上打断别人的发言/可用在连续两次会议上没有出现打断别人发言的行为来衡量。

2.仔细倾听别人的观点；对问题做出回应而不是自顾自说/用被辅导者针对他人发言提出的跟进问题数目来衡量。

时间表在2月15日回顾措施1的进展情况；在4月15日回顾措施2的进展情况。

辅导教练的角色辅导教练将在每次会议后对进展情况进行点评。

量身定制辅导方法教练式辅导方法分为两种类型：指示型（指示或告诉别人如何做）和支持型（发挥辅助或引导作用）。

下表列出了每种方法的使用情况和相应示例。

在您与被辅导者进行初步谈话后，您可能会根据其面临的问题和个性化需求调整您的辅导方法。

不过无论您侧重使用哪种方法，都需要让被辅导者精神放松，确保在面谈过程中提到的工作失误与缺点不会对他/她的绩效考核产生负面影响。

这样您就能建立起对辅导成功至关重要的基础——信任。

指示型辅导与支持型辅导方法作用示例指示型培养技能在您擅长的专业领域对新员工进行培训给出答案向新进下属阐述公司战略示范指导与员工一同拜访客户，向员工示范全过程支持型促进问题的解决帮助下属自己找到问题的解决方案建立信心表现出您对员工独立解决问题能力的信心鼓励自主学习让承担新任务的下属在工作中学习，在错误中成长充当资源和智囊通过提供相关信息或联系方式帮助员工独立解决问题指示型辅导与支持型辅导指示型辅导和支持型辅导均可为辅导教练所采用。