哇哈哈定位策略一、娃哈哈产品现状分析娃哈哈集团公司目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐等。

娃哈哈集团公司将自己定位为“全方位饮料公司”。

娃哈哈集团公司在全国31个省市建有1000多家合资控股、参股公司。

娃哈哈集团公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等等八大类近100个品种的产品。

2006年，娃哈哈集团公司实现营业收入187亿元，2007年，实现营业收入258亿元，2008年，已实现营业收入328亿元，2010年，已实现营业收入550亿元。

娃哈哈集团在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标已连续多年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈集团生产销售乳制品、瓶装水等八大类不同品种的产品，娃哈哈集团所生产的产品，可以简单分为两类：饮料类和非饮料类。

由于非饮料类产品所占的比重极低，非饮料类产品营业收入占总体营业收入的不到1%。

而且从2001年起，娃哈哈就定位为“全方位饮料公司”。

所以现阶段娃哈哈集团的战略定位为以饮料类产品为主。

作为消费品市场上最为活跃的领域之一，饮料市场正经历着变化，机遇和挑战并存。

结合我国饮料市场的发展趋势以及娃哈哈集团的特征，娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略，是利大于弊的战略选择。

总结娃哈哈品牌延伸的战略定位，跟进中创新、适当的自主创新与开发、上市速度和节奏的把握，值得借鉴。

但是，娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与高度集权的制度，则值得反思。

优势分析（1）娃哈哈拥有一定的开发和创新能力。

从儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥等等，娃哈哈是一个彻头彻尾的市场追随者，娃哈哈在跟进中创新，利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场，骚扰市场领导者的优势市场，占得一席之地。

在经费上，娃哈哈每年至少提取销售收入的3%做为开发经费，每年技术开发经费达数亿元。

强大的研发体系及技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展不断的源动力。

（2）娃哈哈拥有良好的财务状况。

娃哈哈每年的营业收入相当高，联销体的保证金制度有效地杜绝了坏账、呆账的产生，大款发货保证了资金回笼的及时、可靠，使娃哈哈的资金产结构更加合理，娃哈哈的财务状况良好，流动性极强。

（3）遍布全国的联销网络。

娃哈哈在全国的31个省中选择了1000多家具有先进理念，较强经济实力，较高忠诚度，能控制乙方的经销商，组成了几乎能够覆盖全国每一个乡镇的厂商联合销售网络。

在一级经销商网络的基础之上，娃哈哈简历特约二批商营销网络。

娃哈哈逐步编制起一个封闭式蜘蛛网态营销体系，既加强了公司产品的快速渗透力，也提高了经销商对市场的控制力。

（4）娃哈哈拥有良好的品牌信誉。

从1987年开始，娃哈哈品牌在中华大地上屹立不倒，凭借产品线的全面开花，娃哈哈20年间成长为我国饮料行业的“超级航母”。

其年产量占道全国总量的六分之一，具有举足轻重的地位。

劣势分析产品线过长在市场上娃哈哈有着强大的号召力，因此对高中低端产品形式进行了消化和拓展。

而此时，面临的一个问题就是产品线过长，分散了企业的资源，企业资源不能充分的利用。

作为“家族式”的企业系统，企业管理过程中，人为影响因素很是严重，成为了娃哈哈集团规范管理的最大瓶颈之处。

在产品方面，缺乏全面的质量管理监督体系，以至于产品问题时有发生。

渠道管理不利娃哈哈在经销商队伍的管理上长期没有一个标准的评价和考核体系。

对经销商的选择，淘汰和奖励都没有一个实施标准，大多情况下是各地市场人员根据自己的理想和思路做出来的决策。

销售系统从上到下只是一个对经销商进行管理的部门。

缺乏对经销商市场行为的管理。

有些市场业务人员只知道发货，收款，对于产品卖到什么地方，价格是多少，经销商是不是能够获利，都是不管不问的，如果不解决这样的问题，不仅会损害经销商的积极性，最终受损害的还是娃哈哈集团。

缺乏对经销商一个系统培训。

经销商队伍是娃哈哈的宝贵财富，是娃哈哈的优势资源，对经销商的培训娃哈哈已经计划了很多年，但至今实施效果一直不是怎么理想。

品牌延伸所带来的品牌形象的模糊过于追求现实利益的宗庆后，在品牌建设、维护方面关注不够，以至于娃哈哈品牌核心价值不明确。

娃哈哈集团现在战略实定位于品牌延伸战略，多副品牌的出现必然会使得“娃哈哈”这一主品牌的形象变得模糊。

娃哈哈集团推出的“启力”品牌以备不时之需，也进一步削弱了“娃哈哈”品牌的影响力。

机会分析我国是个人口大国，国内需求市场很是广大。

1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强并位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立了五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车轨道。

目前，娃哈哈已经拥有了雄厚的产品自主研发的能力和技术创新的能力，在雄厚的资金的保障下，通过引进国际最先进的生产技术设备，进行消化、吸收、再创新，使公司能够拥有强大的核心竞争能力。

同时，通过自主开发营养快线等一系列创新性德产品，广开销路，实现科学了发展，行业龙头的地位也日益变得稳固了。

目前，娃哈哈正在不断扩大投资发展的规模，不断自主创新，向着世界500强企业的6目标阔步前进！威胁分析国际大型饮料制造商把中国市场作为其重点发展的市场，中国市场的巨大吸引力，使得外资大举地进入。

最大饮料生产企业可口可乐在华动态就可以说明国际大型饮料制造商对中国市场的关注度有多大。

可口可乐亚洲最大的创新与技术中心已经在上海正式拉开了续幕，而这座斥9000万美元建成的全球研发中心只不过是可口可乐未来3年在华投资的一部分而已。

国内各个细分市场的领先者都积极地在开拓全国市场。

目前中国饮料的市场正在处于快速增长的阶段，而国内包括可口可乐、百事、康师傅、统一、农夫山泉等在内的各家饮料公司也都是动作不断，积极开拓全国市场，以争取更大的市场份额，获取更高的利益。

小型饮料制造商又有区域性的品牌优势。

因为各地区之间地理、文化、政治、语言、风俗等的不同，消费者的购买行为也表现出了很大的差异性。

不同区域经济发展水平的差异性，影响着市场机制对区域经济发展的作用程度有多深，也影响着区域市场的发育、发展，从而决定着不同区域的经济发展速度和水平状况。

因此小型饮料制造商拥有的区域性品牌，相对于娃哈哈这样的品牌来说，是有一定优势的。

二、定位1：公司定位如今电子商务发展日新月异，不少电子产业如雨后春笋般崛起，哇哈哈也应抓住这个机遇，在电子商务这个大市场中分一杯羹。

企业地位定位从与竞争对手的对比分析可以看出：哇哈哈在同行业中整体而言并无绝对优势。

产品品种较齐全，但单品的竞争优势整体不明显。

公司在行业中居前列，属挑战者地位。

用三至五年的时间达到行业领先地位。

2：产品定位A：产品细分定位立足设备，以国内市场为依托、国外市场为突破逐步完善保健品产品线。

涉足保健品行业，以高端产品抢占高点。

B：质量定位高品质，以海尔为榜样将一切不良品在厂内解决，绝不外流。

用一年左右的时间达到国内同行业一流水准，以优秀的质量支撑哇哈哈品牌的发展。

C：价格定位从公司的成立之初我们的产品便要定位为中高价格，这样既有利于品牌的提升力又有足够的利润空间保证服务的完善和操作。

但价格一定要与价值统一。

产品定价一定要考虑市场竞争力为定价原则，而不能只以单一成本原则定位。

F：服务竞争将是今年行业竞争的焦点，因此强化服务工作将是市场工作的重点之一。

结合行业特点及其他行业中服务做的好的企业做法。

我们应把及时性、方便性、周到性、低成本性、售前售中售后一体化、维修本土化（四“性”二“化”）作为我们的服务定位。

3：营销模式定位A：差异化创新纵观中国现代营销的发展历史完全可以看出：每一次的营销模式的差异化创新都会带来公司的快速发展以及整个行业的快速发展、甚至能带动整个国家的经济发展。

以保健品行业为例：上世纪80年代太阳升依靠电视媒体、品牌形象宣传模式取得了成功。

结合保健品行业现有营销模式特点，要想在电子商务行业内迅速崛起，最重要的手段便是营销模式的创新。

唯有创新才会有发展，只有差异化才能迅速占领制高点抢占先机。

以专卖区、终端拦截微突破口快速提升单店单品的销量，实现临门一脚的稳、准、快；以地市级二级市场优质中、小经营商为渠道网络创新，实现“以外围市场为突破点，多点进攻形成合围之势，实现通路下沉，直接面对各级市场中学生和白领一消费主体，争取市场主动权”的战略转移。

B：工作重心下沉行业内的主要核心工作都在围绕着经销商转，从对整个消费层面而言属上层工作。

营销工作的任务除了解决消费者“买得到”（渠道、经销商）这个问题外，更重要的问题还在于解决消费者“乐于买”（打动消费者）这个主要问题。

渠道问题属于上层次的工作，打动消费者属于最基础最重要的工作。

因此我们逐步调整工作层面重心下沉到终端，解决工作重点。

4：企业文化定位A：学习创新性团队B：为创造顾客价值的同时实现自我价值C：激情、凝聚力D：美丽的创造者5：管理定位A：高效高效，是成功企业的必备条件；高效，是实现企业价值的重要手段；高效，是企业降低成本的重要因素。

影响工作效率的因素主要有以下几个方面：公司高层领导的工作作风；员工的素质；公司组织结构的合理性；薪酬体制的激励程度；工作流程的科学性；过程考核奖励的及时性、公平性、以目前公司的工作效率而言是低效率的，也唯有从以上六个方面来整顿，才能迅速扭转低效率的局面。

B：协作如果把各部门比喻成一粒粒珍珠，那么协作则应为一根将一粒粒珍珠串联起来的线。

协作，是一个公司整体运作的重要保证，部门分工是专业化的需要，而部门之间的联系、关联需要协作来完成。

公司目前的协作不但在各部门之间存在着不同程度的障碍，而且在生产和营销这两大模块之间同样因为资金的因素而存在着障碍。

存在的障碍表现为：人人都想当老大、个个都想当主角。

服务部门成了执法部门、财务部门成了公司最高的决策层、成产部门的行为成了决定市场业绩的关卡、采购部门成了产品质量的主宰者。

小道消息满天飞、跨部门干涉者成为有能力的佐证。

如此现状，又何谈协作？如果公司各部门之间的相关联的工作相互推诿。

甚至敌对，那必然产生巨大的内耗而降低工作的效率，甚至使整个公司瘫痪。

C：精简人多未必是好事。

以中国政府机关的多次精简部门及人员为例，现在精简的机构和人员并没有比以前臃肿的机构和人员的工作效率低，不但没有降低效率，反而更高了。

“以岗定员”还是“以人定岗”或者是两种方法互相结合，不同的管理方式必然会导致不同的结果。

要做到机构精简、人员精简，“以人定岗”比“以岗定员”在某种特定的时间可能更具科学性。