◆操作简单 管理是需要成本的，通过简单的方式解决复杂的问 题，一直是管理者追求的目标。绩效管理坚持这样的原 则：在确保效果的前提下，尽量简化，相信这点大家都能 够认同，但为什么要加一个前提呢？因为在很多企业中，从 没有绩效管理到有绩效管理，很多人认为是给自己增加了 工作量，所以有一种抵触情绪，于是，有些人就提出来了． 绩效考核越简单越好。真是越简单越好吗？简单到考和不 考一个样、简单到公平性无法保证，这样好吗？答案显然 是否定的。表７是ＨＹ集团改进的考核日程进度表。 ◆重点突出 管理不是用来平均用力的，绩效管理也不是要考核所 有的内容。在初次实施绩效管理的企业，很多管理者看到 绩效管理就象看到ｒ救命稻草，觉得“我们企业管理这么 乱，有ｒ绩效管理，可得好好用用”，他们几乎想通过绩效 管理实现所有的管理目的，解决所有的问题：部门之间配 合不好、管理关系不顺、员工能力不足等，都想制成指标进 行考核，这是不恰当的。绩效管理只是管理手段的一种， 管理手段还有其他很多种，比如，预算与计划管理、流程 管理等，这些手段也能解决相应的问题，另外，管理者魅 力、企业文化等看似无形的东西，也能避免诸多不良问题 的发生。 绩效考核的重点集中在企业的经营任务、管理重点和 本职工作要求上，而且是这三方面之中的重点内容，就像 我们常用的专业术语“关键绩效指标（英文缩写ＫＰＩ）”所 表达的那样。如《ＨＹ集团绩效管理制度》中第十六条规定 了部门关键绩效指标的确定标准： “１、部门关键绩效指标是将组织发展目标进行分解的 结果。根据对整个公司业务职能的分析，确定了公司的关键业
》强调消极扣罚会让
员工产生。少干活． 少犯错误”的心理
不同部门的监察标准相 》缺乏正向激励，抑
】．无法引导各类工作围 制了员工热倩的发
曙自的工作重点展开 挥和潜力的挖掘
》事务性工作无法支 撑战陪的发展
》数量更多、素质更高 的人才队伍需要专业 化的管理与之相适应
》执行很重要，但是＾ 先于执行
》要适应企业的快速ａ 人力资源管理必须具 统性、规范性和前瞻· 所以，规划必不可少
。
ｉ
团队建设
·ｊ
；
，：
信息化
｝
超值服务
节能降耗
ｌ
自我反思
ｉ＾
实际完成的应收账款／计划完成的应收 账款
营销费用率控制在５．１％
实际销售额／计笕｜销售额
市场调查、市场分析、市场预测与市 场规划 专卖店
新客户 新产品概念提出 新产品销售（４～９月） 主打产品均价
其他产品均价
促销及品牌推广计划完成率
服务态度不好、断货、物流配送不及 时，不清真、恶性竞争、呆坏帐 制度、流程空白区：无章可循的工 作，或不清晰、有矛盾争议的制度和 流程 严格执行制度、流程 员工培训，核心人员培养 组织、岗位管理，人员调配 绩效执行度（绩效反馈人数／部门人 数） 信息化使用 见细则 见细则 民主生活、团队沟通
万方数据
企业管理■＿ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
人员成本。
者（以中层管理者为代表）三方能够一致认为，某个指标没
有争议、大家的理解都一致，而且能够实现想要的结果，
２绩效管理 绩效管理无疑是让管理者头疼的问题，它之所以让人
这个指标就是一个已经量化的指标了；最后，并不是不能 量化的指标就一定不能考核，事实上，绩效指标中一定会
理实圆际咨询集团（中国）是一家具有国际化背景的综合咨询机构，曾获得中国Ｔｏｐｌｏ金牌管理咨询公司称号，“优秀咨询公司奖。以及“管理变革年度最佳咨询公司”等 奖项。该公司已进八中国造纸行业，为企业发展提供咨询服务。本刊与其合作，结合具体案例介绍适于造纸企业发展和企业管理的经验。
公司地址：北京市东城区东直门外大街４６号天恒大厦８层，网址：ＷＷＷ．ｒａｉ ｓｅ－ｗｉｎ．ＣＯＯｌ，２４小时管理咨询热线：４００—６５０９—４８８．
以］Ｊ几个关键要素：
◆指标量化
不能量化的指标，让考核者为难，
让被考核者犯迷糊，让周围人质疑。然
而，指标好量化的岗位却不多：生产岗
位能够按数量衡量，销售岗位能够按
金额衡量，小时工能够按时间衡量，那 么其他的岗位呢？我们的中高层管理 者，我们职能部门的工作人员，他们怎 么办？
从理念上讲，大家要达成一致。首 先，量化是为了实现管理目的，所以，我 们只追求影响管理结果的主要指标的 量化，而不是事无巨细，将所有指标都 量化到极致，这是不对的；其次，量化 是基于各方认可基础上的量化，而不是 理论上能够达到量化的程度，说白了， 只要标准的制定者（以公司为代表）、
》强化人力资源规划ｌ
》建立灵活有弹性的ｉ 管理机翩
考核者（以直接领导为代表）和被考核
图３ ＨＹ集团人力资源战略（三）
万方数据
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
表１各公司人员需求
甲公司
Ａ
岗位１
Ｘｌ
岗位２
Ｙｌ
Ｂ
岗位１
Ｘ２
岗位２
Ｙ２
表２员工知识矩阵
甲公司
Ａ
岗位ｌ
；
岗位２
பைடு நூலகம்
｝
岗位３
：
Ｂ
岗位ｌ
“
岗位２
垂
岗位３
表３人员缺口分析
２、在对部门绩效进行考核过程中．可以根据不同时期和 发展阶段要求的不同，选取不同的考核指标，其权重也应有所 不同。”
◆公平合理 要求得到公平的对待是每个任职者的基本权利。绩效
管理，从物质上说，它与每个人的薪酬奖金密切挂钩，大家 不可能不在乎；从精神上讲，它代表着企业对个人的认可 程度，甚至关系到食人的名誉，所以，更是要求慎之又慎。
万方数据
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
表６高层管理者（营销副总）绩效指标
财务类 （３０）
：
应收账款计划完成 率
销售费用
１
销售计划完成率
：
；
客户和内 部运营类
；（５５） ：
ｚ
； ； １
ｙ
｛；
｝
： ｌ
｝ ｓ。
１ ：
学习成长 （１５）
市场规划 市场开发 新产品开发与销售 价格
促销、品牌推广 危机与安全管理 制度流程执行情况
头疼，是因为它不能不做而做好了义很难。
总结目前中国企业的绩效管理现状，基本上有这样几
种情况：
（１）只是生产工人、销售人员这些有明确、眦绩的岗位 按绩效计酬，其他岗位没有绩效考核；
（２）全员都实行绩效管理，但未与薪酬奖金真正挂
曩］ ＨＹ 霸双向激励Ｉ
人才理念 鎏正向为主ｌ
钩，流于形式、形同虚设；
（３）全员都实行绩效管理，也都与薪酬奖金挂钩，但
的规划，是对人员数量、素质和结构的整体统筹。 那么，如何制定人力资源规划呢？ 第一，根据集团战略，明确集团人力资源战略。 企业任确定战略之后，要有相应的职能战略作支撑，
而人力资源战略就是重要的职能战略之一。Ｈ Ｙ集Ｉｉｊ的人
力资源战略ｎ盼解成图１、图２、图３来表示。
第二，明确经营业务对专业人才的需求。 第三，通过工作分析，预测岗位设置、编制数量及其任 职资格，如表１。 第四，根据任职资格，制定人才的知识矩阵并确定培 训课程，如表２。 第五，分析现有人才的数量和结构，发现人员缺口，如 表３。 第六，根据人才缺口，制定各阶段的招聘计划，如表 ４、表５。 第七，根据人才数量、结构以及薪酬调研结果，预测
是指标单一、不准确，员工的认同感很低，负面激励作用
很大‘ （４）只有少数优秀企业能够实现
图１ ＨＹ集团人力资源战略（一）
较好的全员绩效管理，并支撑企业战
略目标的实现。
Ｈ Ｙ集团属于第一种，也就是非常
想做好绩效管理，而又苦于没有好办
法的那种，所以需要建立全新绩效管
理体系。一个绩效管理体系的成功，一
个绩效管理咨询项目的成功，必须做到
公平主要有两种分类：一类是跟自己比是否公平的问 题，跟自己比是否公平，主要看考核的内容是否是该岗位 能够控制的，设定的指标是否是经过努力能够实现的。这 是一个任职者能否ｂ平气和地开展工作，进而通过努力创 造业绩的前提条件，考核任职者不能控制的指标或者指
万方数据
Ｍａ ｎａｇｅｍｅｎｔ
表７ ＨＹ集团考核日程进度安排
Ｏ－３
通过公司确认的新产品概念提出／＞３０个
ｏ～４
每单品达至１１２０万／月０－６
平均不低于１７．７３元／千克
２：
低于１７．７３元／千克０ ：
平均不低于４元／千克
３
低于４元／千克０茹
促销及品牌推广计划完成率９０％
５
８０％＜Ａ＜９０％
２—３
低于８０％０
见（考核标准）０～１０。
矗
空白区不超过５个０～ｌ
违反制度次数不超过２次
１人力资源规划管理
很多人认为人力资源规划，听起来有点虚，没错儿，并
不是所有的企业都有资格谈人力资源规划的，只有那些具
备雄心壮志并能够做到持续稳步发展，真正能够做到以人
为本、与员工荣辱与共的企业，才能够把人力资源规划真
正落到实处。
辜釜罱署蕾期弘
人力资源规划是建立在企、Ｉｋ战略规划的基础｝：的，它
有别于年度招聘计划，是中长期的人才引进、配置与培养
甲公司
ｔ
｝
ｉ
；
釜
Ａ
岗位ｌ
岗位２
岗位３
Ｂ
岗位１
岗位２
岗位３
表４招聘数量
甲公司
Ａ
Ｂ
岗位ｌ 岗位２ 岗位３ 岗位ｌ 岗位２ 岗位３
表５招聘要求
中华纸－量第＂期钒 甲公司
Ａ
岗位ｌ 岗位２
岗位３
Ｂ
岗位１
岗位２
岗位３
兰一 ｛
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菇
｛
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羹
存在部分定性指标的，就像法律对量刑标准不能穷尽，还 需要合议庭进行合议一样。