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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。19:14:4719 :14:471 9:14Saturday , October 31, 2020
团结
和谐一致
团结精神－ 我们 vs. 他人
结果
任务完成的情况
有建设性 有创新性
自我批评和反馈 挑战和表示感谢
如 何 协 调 工 作 与 娱 何时督促 团队 vs.
乐
何时参与
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智慧经济下的21世纪更需要真正的团队
20 世纪
21 世纪
个人责任
除了个人责任外，还要相互支持、共 同负责和建立在信任基础上的关系
技术/功能 少数人
人际关系
个人
具体目标 共同方法 有意义的目的
责任感
个人的成长
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目
录
1. 团 队 定 义 2. 团 队 价 值 3. 团 队 原 则 4. 团 队 管 理 技 巧 5. 团 队 领 袖 6. 绩 优 组 织
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团队合作的价值
• 团队合作可以在更短的时间内产生更高质量的解决 方案
• 团队成员能够在研究的过程中提高自己的素质 • 当相关人员都成为团队中的成员时，实施的效率通
在 运 作 公 司 业 务 时，强调合作能力 的建立
将公司的核心管理 流程视为公司真正 的竞争优势
团队
高效的团队可以使公司 焕发生机
CEO 是 主 要 的 人 事 长官
强调绩效和激励－成 功的长期财务积累计 划是非常关键的
管理流程确保领导者 对底下 2－3 级的下 属有正确的评判
CEO 领 导 年 度 的 员 工评比－评出自最艰 巨的最重要的任务中 的最佳员工/团队
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团队摆脱困境的方法
• 回顾基本要素：目标、角色与程序 • 争取小胜 • 输入新的信息和方法 • 利用培训 • 更换团队成员，包括更换领导
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如何组织团队的日常工作及解决冲突
由团队填写
姓名
工作天数/周
主要的冲突
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陷阱： 一个团队（通常有5—15人）成员面临的小问题和小烦恼， 如果不去理会，便会导致团队运作协议的急剧下降
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提高团队效率的技巧
• 全力投入业绩目标和共同目的，对团队的成功比对团 队的建设更为重要
• 团队的机会存在于组织上下的各个部分之中 • 正式的层级制实际上对团队有好处 • 成功的团队领导不会去塑造一种理想形象，也不必是
团队中最年长的资深人士
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提高团队效率的技巧-2 • 真正的团队最通常的特征是各个层级中成功的变革 • 高层团队较难维持，常常采用更小的规模 • 处理团队的“结局”同处理团队的开端一样，极为重要 • 团队能产生出业绩获个人学习成果的独特的混合结果
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常见的团队陷阱
• 领导放弃权力 • 计划不连贯 • 裁员 • 团队傲慢 • 责任不明 • 短期目标 • 制造混乱的团队成员 • 缺少协同工作的习惯 • 缺省决策 • 成员的不同贡献 • 鼓励参与的小花样
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团队的三种失败
• 团队领导的失败
✓ 缺少支持
✓ 缺少团队领导的一致性
✓ 缺少想象力
✓ 缺少专款和资金来源
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目
录
1. 团 队 定 义 2. 团 队 价 值 3. 团 队 原 则 4. 团 队 管 理 技 巧 5. 团 队 领 袖 6. 绩 优 组 织
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优秀团队领导者要做到以下6点，以把握行动与耐心之间 的平衡
干实事
使目的、目标 和方法恰当 而有意义
建立责任感 和自信心
为他人 创造 机会
强化综合技能， 提高技术 水平
• 有时候牺牲自己的利益为他人创造机会了吗？
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领导者是否宣传团队的目的，并拿出行动，促进和共同承 担团队的责任？
团队领导者是否:
问题，用以评 价领导者的态度、
行为和成果
• 按照个人的或层级制度而不是团队的方式思考和描 述自己的任务？
• 能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍？ • 在团队内外责备失误的个人？ • 用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降？
些业务、项目或重大的职能活动
挑战：
管理事务 •选择团队还是工作组？
的团队
•团队领导的作用
•变革
包括特别工作组、项目
组，以及审计、质量或
安全等需要研究和解决
特殊问题的群体
挑战：
•良好的开端
对事务提出
•参与到实施中 建议的团队
团 队
生产或 做事的团队
包括处于或靠近第一线 的人
责任：
•基础研究 •产品开发 •操作设备 •市场营销
•服务
•其它增值的活动3
团队不等于工作组
差别 工作组
领导人 强有力的目标领导人
责任 个人负责制
目的
工作组的目的与更广的组织任务 是一致的
产品 个人的工作产品
会议 通过有效的会议运行
业绩 分工
通过工作组对他人的间接影响 来评定其效率
讨论、决策和代表作用
团队 （团队）成员分担领导作用 个人负责和相互负责相结合 团队自己产生具体的目的
不断的努力奋斗 积 极 的 保 持 核 心 优
势 理解行业现状，消费
者需求和竞争者的 情况，并了解情况可 能发生何种变化
领导
由领导者“驱动”
所有的重要领导者 都具有追求绩优的 热望
“苛刻的”，“要求 过分的”领导者
高效的高层工作组 具有洞察业务细节
的能力 专心致志，而非仅
仅是钱，才是最简 单最明确定成功方 式 对失败的“恐惧”
如何组建高效的团队
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目
录
1. 团 队 定 义 2. 团 队 价 值 3. 团 队 原 则 4. 团 队 管 理 技 巧 5. 团 队 领 袖 6. 绩 优 组 织
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团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目 标和方法而相互承担责任的人们组成的群体
包括从企业最高层往下到子公司、
部门和职能的各级群体，监督某
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成功团队的原则（续）
原则 4 明确的行动目标
5 履行各自的责任
6 定义工作的方法
详细说明
团队要将总体的目标分解为具体的、可度量的、可行 的行动目标。这些具体的目标和总体目标要紧密结合， 并且要根据情况随时相应地修正。
团队成员有互补又相对独立的职责以完成团队的目标 和行动的计划。互补的责任是至关重要的，并且与团 队的目标、行动及工作方法的发展相辅相成的。
将思考和决定问题的人员与执行会做 希望每个人都思考、都执行、都做事 事的人员区别对待
通过如果比以往更有效地做专业分工 鼓励人们发挥多种作用，可以相互交
很细的一些工作来建立起职能优越感 换技能并一起工作，进行持续的改善
活动
依靠管理控制
让人们接受有意义的目的，帮助他们
设定目标，并使之学习必要的知识
给多少钱，干多少活
公司的声誉的提高 真正的责任落实－
尤其对高层人员 高效的高层工作组 从不成功的事例中
积极地学习 好的工作环境并不
总是友善的 团队成员在成功的
组织中有成就感
目标
建立在具有客观冷静 的前瞻性目标的基础 上
有效地激励和鼓舞 经 常 得 到 行 业 领 袖
的指导 为 了 利 益 和 成 长 而
团队必须预先制定计划，并将计划贯穿于业务之中， 以决定每日的工作方法，及团队成员如何在为团队做 贡献的同时，提供及发展他们的技能。每个成员除了 做建议、评估和决策以外，也要做具体的工作。在交 流方面，团队应当保持一致。
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作为团队基本秩序的“民主集中制”原则
项目研讨是为了使思想 更丰富，考虑问题的角 度更全面。项目小组的 成员必须全身心投入
• 明确团队工作重点的失败
✓ 不明确团队的目的
✓ 不明确团队的职责
✓ 不明确团队的策略和目标
• 团队工作能力上的失败
✓ 缺少关键技能知识
✓ 不能不断地学习和发展
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十三条操作规程
• 以用户为中心 • 目的明确 • 指导原则 • 建立公认的限制条件 • 有效会议和相互交流的习惯 • 职责分明 • 工作责任清楚 • 决策机制 • 解决问题的机制 • 提高工作效率的反馈信息 • 重新设计工作方式 • 学习与持续发展 • 操作规程的不断应用和发展
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目
录
1. 团 队 定 义 2. 团 队 价 值 3. 团 队 原 则 4. 团 队 管 理 技 巧 5. 团 队 领 袖 6. 绩 优 组 织
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绩优组织
业绩成果
股东
员工
客户
有理想的 高层领导
建立在 技能基 础上的 竞争优 势来源
干劲十足 的工作人 员
（掌握了 价值观）
开放的 沟通渠 道和知 识管理
明确的，以业绩为基础的目标
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绩优组织的六大特点
平衡的
业绩成果 一支精力 充沛的全身心 投入提高生产率 和学习的高效团队
明确的、 具有挑战性
的目标
建立在技能 基础上的 竞争优势
来源
开放的 沟通交流 和知识管理
有坚定信念又 专注于事业
的领导
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绩优组织的特点
业绩
多方受益的业绩成果
客户得到最好的最 终产品。
如果说项目研讨是“民主” 的话，那么研讨总结就应 该说是“集中”。项目研 讨主持人必须对研讨做出 总结决定取舍，同时布置 任务。
“讨论时什么意见都可 以发表，没有对错”
“布置任务和决定取 舍时必须坚决执行”
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目
录
1. 团 队 定 义 2. 团 队 价 值 3. 团 队 原 则 4. 团 队 管 理 技 巧 5. 团 队 领 袖 6. 绩 优交流与知识管理
高效的交流与知识管 理