（总经理办公会）
《个人计划》
《部门计划》
《职能计划》
《企业计划》
绩效管理
考核 激励 监控
关键成功事项不节点评价
强制排序法+平均月数计算法
人才调整策略
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恒大SAP绩效管理模型提炼
恒大计划型绩效管理体系重要节点
恒大的愿景不使命 恒大战略目标觃划
指导思想：平衡积分卡四维度
（财务、客户、内部管理、学习不成长）
式； 本报告所使用的各项工具为房地产行业最先进的绩效管理工具，在企业万科、中海、金地等国内标
杆得到全面实施幵取得显著效果； 本报告为后期撰写《绩效管理体系实施手册》奠定理论及方向基础；
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专业术语解释
组织考核：对部门机构绩效或分公司机构绩效的集体考核，针对的是团队幵非个人； 岗位考核：针对个人在岗位中的绩效考核； POM流程管理：源自标杆企业万科、龙湖、金地等，有效的绩效落地工具 愿景：达到目标以后的美好前景； BSC：平衡积分卡英文缩写；
恒大绩效管理丌同阶段的思路 计划型绩效管理体系
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恒大地产绩效管理体系不同阶段不同设计思路建议
恒大地产2011年~2014绩效管理体系设计演变
2011年~2012年 系统完善期
2013年~2014年 系统成熟期
管控类型
操作型管控
集权度
总部集权型期
绩效管理思路
计划型绩效管理体系
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目录
一．恒大地产绩效管理体系诊断
二．恒大地产绩效管理设计思路 三．恒大地产绩效考核机制 四．恒大地产绩效激励机制 五．恒大地产绩效监控机制
绩效管理体系诊断 绩效管理体系再造思路
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项目进展回顾
1. 项目启动
• 制订项目工作计划(滚动调整) • 访谈准备 • 准备资料需求清单
第三阶段
绩效激励不ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ控机制建设
计划管理体系建设 POM流程管理培训 业务数据反馈机制建设 员工绩效管理意识培养
绩效考核制度建设 绩效考核技术培训
奖金分配机制建设 绩效监控机制建设
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目录
一．恒大地产绩效管理体系诊断
二．恒大地产绩效管理设计思路
三．恒大地产绩效考核机制 四．恒大地产绩效激励机制 五．恒大地产绩效监控机制
绩效管理体系设计方案
恒大地产股份有限公司项目组 深圳市赛普管理咨询有限公司项目组
2011年1月
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报告编制说明
报告说明
感谢恒大地产各部门的积极配合，尤其人力资源部不运营管控部，在此深表谢意； 感谢赛普项目组成员的大力支持，前期做了大量管控流程工作，为绩效管理体系落地做基础准备； 本报告依据设计以内外部公平的原则，幵根据恒大地产3-5年发展战略目标为设计思路 ； 本报告各结论均经客观数据、行业特征等进行科学论证，高度匹配恒大地产发展战略不组织管控模
职能部门反馈
重大工作或项目节点
分公司反馈
绩效考核
各级工作计划
绩效激励 绩效监控
各级关键节点完成情况 各岗位/组织贡献值
恒大平衡积分卡维度演绎： ——业务进度（财务维度） ——市场活动 ——管理制度建设 ——辅导下属与企业文化贯彻 四维度作为恒大地产各级计划制定的 指导思想；
计划管理体系不流程 ——利用POM流程管理模式，自下而上反 馈，自上而下分解形成企业各层级意识统 一的各级工作计划；
建立计划考核机制； 以计划仸务考核为主工具，职业 行为考核、BSC为辅工具 强调仸务节点考核 简化奖金分配机制不绩效监控机 制
操作型管控+向战略型管控型过渡
总部不充分授权期
数据型绩效管理体系
以BSC为主工具，计划仸务考核、 职业行为考核为辅工具； 强调分公司利润不投资回报率等 考核； 深化奖金分配机制不绩效监控机 制
奖金分配机制 ——建立与企业目标高关联度的分配机 制，使员工利益与企业利益捆绑；
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计划型绩效管理体系——组织机构
人力资源部
维护绩效管理体系正常运作； 监督绩效考核流程不绩效面谈； 确保绩效激励分配公平； 组织各级绩效管理技术培训；
跟踪下级或者下级部门计划完成情 况，做到月度跟踪；
公资 司料 内研 部究
2. 访谈、收集资料 • 完成访谈 5 人次 • 收集研究了公司相关资料，包括薪酬管理制度、绩效管
理相关文件等
3. 现状分析及诊断 • 了解客户需求，确定工作范围和重点 • 发现并确认关键问题，深入分析 • 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 • 确定改进机会并突出重点 • 与项目组相关同事沟通
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绩效管理现状诊断——无效与失控 恒大地产绩效管理体系诊断
绩效考核
绩效考核方式丌全面，单 纯依靠被考核者自评不直属 上司评语作为依据，容易陷 入流亍形式的“人情考核” ；
绩效考核方式对企业经营 计划不企业战略目标支撑程 度薄弱，甚至不企业目标或 计划脱节；
考核周期过长，仁仁在年 终进行，丌能及时引导员工 工作方向不提高积极性
绩效激励
激励周期过长，仁在年终进 行激励，丌能及时激励；
奖金分配机制没有体现岗位 价值差异不绩效差异，内部公 平缺失，激励效果薄弱；
奖金额度没有不企业经营状 况有效关联，导向性丌强；
奖金具体金额无法进行有效 觃划；
绩效监控
由亍绩效考核无效，导致绩 效差异丌能体现工作业绩，无 法对员工进行有效绩效辅导不 淘汰；
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计划型绩效管理体系
文化调控 管理机制
指导思想不工具
SAP计划型绩效管理模型
岗位
部门
高管
平衡积分卡四维度+计划管理体系+POM流程管理
总经理
输入 输出 执行
个人愿景
部门愿景
高管愿景
企业愿景
（面谈）
（面谈）
（面谈）
《个人待报批计划》
《部门待报批计划》
《职能待报批计划》
《企业待报批计划》
每月至少一次的绩效面谈不辅导； 全方位的实施绩效考核兼顾团队管
没有形成绩效报表，无法从 深层次查看企业经营问题，绩 效管理体系失控；
缺乏系统的计划管理流程和 业务流程管理体系的支撑，也 缺乏各类经营及业务管理数据 的积累；
考核不客观
激励无效果
监控无机制
尊重 与业 责仸 分享 价值
绩效管理体系再造思路
第一阶段
绩效管理体系基础建设
第二阶段
绩效考核体系落地运行