从技术人才走向管理—四项基本功[转帖]从技术人才走向管理—技术经理的六个好习惯和四项基本功2004年8月14-15日广州.财富广场课程简介:一份权威的统计报告显示，现在的职业经理人，65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，从事技术出身。

技术以严谨求进，管理以艺术求精。

从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。

于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经理人本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着整个企业的稳定发展与成长。

本课程正是针对企业中这种大量存在的状况，以帮助职业经理人突破管理瓶颈为核心，以全面、易懂、实用为原则，引导您迅速踏上从技术人才到管理精英的梦想之旅。

（本课程已由专业音像出版社制作成V CD，并热卖之中）培训目标：让技术型管理者，检视自我在管理思路及行为习惯上的盲点，启发管理新思维，完成角色转换的过程在结合其原先技术优势的基础上，获得基本的管理知识和实际有效的管理技巧，使之应用于工作中，以提高团队的工作效率；使管理者掌握技术部门人员的特点，发挥团队优势并善用其特质，发挥最大的管理成效；掌握有效的各项管理工具(十二种武器)，并有效运用这些工具以发挥管理的效能﹐达至团队的的最课程特点：—国内最专业、最系统的培训教程；—针对企业的特定对象和特定职位开发的培训教程；—由实践经验丰富的讲师授课；—设计大量的模拟演练、游戏活动、案例分析、小组讨论等互动元素，使课程生动有趣，易懂好记。

适合对象:技术副总/总工程师技术中心主任/技术经理研发总监/研发项目经理已经上任或即将上任的技术型管理者讲师简介:谢君:AACTP认证讲师、GEC授权培训师，美国富兰克林柯维和香港SYNERGY人事顾问授权讲师，获工商管理、教育学、心理学专业文凭。

曾担任香港培训专业协会培训师证书课程导师。

谢先生成功培训近万名管理人员，曾担任香港专业培训师证书课程讲师，历任某跨国公司地区营运主管、行政经理以及总部人力资源总监。

成功地为美国兄弟贸易公司、广东北电、生力啤酒、广州本田、飞利浦、美的、三洋、阿波罗公司、TCL、德赛集团、日立电梯等企业进行过现代管理课程的专业培训或企业内部专题训练。

课程生动活泼，平均满意度在90%以上。

课程大纲一、引言课程结构及大图如何学习此课程二、技而优则管的苦恼专业人员转化为管理人员的背景专业人员与管理人员的特质区别专业人员转化为管理人员的四大障碍三、内行领导内行管理之路管理者的角色典范不同层面管理者的关注面专业经理的作用与责任四、专业经理的六习惯有关习惯- 什幺是习惯- 习惯的培养- 高效成功之路- 习惯与原则三个个人习惯(专注结果／眼观大图／紧扣要事)- 专注成果数一数二法则（练习）工作习惯测试（辩论）追求工作过程的快乐还是追求工作成果的快乐- 眼观大图（案例）三个泥水匠的故事Y23理论／煮青蛙的故事- 紧扣要事（录象分析）忙乱的经理时间管理的四个象限时间管理的4D法则（练习）王经理的星期一三个团队习惯(发展优势／集思广益／创造信任)- 发展优势什幺是优势怎样发展优势- 集思广益（练习）猜最多（讨论）集思广益的方法团队合作的五种方式面对差异的四个层次集思广益的四个工具- 创造信任信任的四个层面（活动）生死之战（讨论）信任的基础EBA理论五、专业经理四项基本功计划与决策- 什么是计划- 计划的种类- 计划的特点- 计划的三要素- 如何设定计划的目标- 计划中分析资源的方法- 决策的步骤及两个工具- 如何设定好目标组织- 组织的定义- 组织的划分- 常见的组织架构- 那些工作可以分派- 分派工作的原则- 工作分派的步骤- 工作分派的潜在问题领导- 领导的定义- （辩论）领导力的来源魅力领导的特点- 情景领导- 管理方格论控制- 控制的定义- 控制的类型- 工作追踪的过程和步骤如何进行纪律面谈- 有效控制的四个法则有效控制的五个工具组织分派——技术经理必备的四项基本功之二节选自《从技术人才走向管理——技术经理的六个好习惯和四项基本功》VCD教程主讲：谢君【本讲重点】如何高效地分派工作“就算你没收了我的流动资产，霸占了我的设备与工厂，只要给我留下我的伙伴，我依然会东山再起，再度称王。

曾经有人这样宣扬，那不是狂妄，更不是歇斯底里的叫喊，而是对一个高效、成功的团队的自信与张扬！”其实，团队的力量，源自良好的分工与合作。

具有非凡魔力的领袖，之所以能扭转乾坤，全赖他杰出的组织才能与有效的任务分派。

可是很多企业中的管理人员，不知如何组建团队，更不知如何分配任务。

他们不愿授权，喜欢单干，他们信奉“猫教老虎尚留一手，教会徒弟饿死师傅”。

他们也许是个大好人，手下不干我来干，结果下属不买账，老板拉长了脸，管理无序，效率低下，技术经理因此被淘汰出局。

其实，分派工作很简单，就是技术经理只做那些下属无法替做的事情。

而对于下属能做的，作为技术经理的你就应该确保他们知道怎么做。

什么叫分派工作呢？分派工作是指通过分派下属工作以及工作所带来的责任、权力，透过他去完成任务达到组织的目标。

¤ 分派工作的七大原则“在我的印象中，老板或经理们总是匆匆忙忙的。

他们总会在我们意想不到的时候出现在我们身边，然后给出了泛泛的、简要的布置，期望我能明白。

天哪! 他们根本没有告诉我怎么做，我可以得到哪些信息与支持，事情急不急。

反正就只告诉我该做什么、什么时候交货，其他的就一概不管了。

”一个技术专才在抱怨。

这样的现象我们或许已经习以为常了。

作为管理层的一员，你也许会想：我只能告诉他该做什么，怎么做那是他的事，反正我只看结果。

难道就没有改进的办法吗？有！我们来看看分派工作的原则。

■权力与责任相称“小王，你和小陈一块过去，中午赶回来。

”技术经理对他的一个下属说，但他并没有交代小王该做什么，不该做什么。

和小王一起到了现场后，小陈却自个儿忙碌去了，什么活都没有让小王帮忙。

结果小王跟着去了流水线作业现场，他不知道该干些什么。

他无聊得发慌，就擅自去动了叉车，结果又被人训了一顿。

上面的情景你是否感到似曾相识？作为技术经理的你一定知道在一些实行5S管理的作业现场，工具是一定要摆放整齐的。

但是那个技术经理在分派工作的时候，并没有告诉小王他有哪些权力，比如说监督一线员工工作、记录工作的进度、向领导汇报现场作业情况等。

他也没告诉小王要负什么责任。

我们知道，小王没有动用叉车的权力，结果他擅自去动了；而赋予他的权力——监督工作，也因为他不知道而没有使用。

总之没有正确完成技术经理交代的任务。

当然，他的同事小陈对这件事似乎也负有一定的责任，但主要问题还是出在技术经理身上。

技术经理在交代小陈任务的时候，没有让他告诉小王此次任务是需要他们两个人共同完成的。

最终使得小陈忙碌得要命，而小王无所事事。

上述故事中的现象，在很多刚刚上任的技术经理们分派工作时经常发生；也有一些技术经理在分派工作的时候，因为疏忽导致赋予下属的责任大、权力小或者责任小、权力大。

比如：你的下属需要完成一项高难度的任务，可是他却没有相应的权力去取得必要的资源，没有人愿意配合他，那他的责任就明显大于权力。

在你外出的时候，你交代副总代理一些日常行政事务，而副总自作主张，越权批示一些文件等，结果却要由你来替他背黑锅，这时副总的责任就小于权力。

因此，在分派工作的过程中，技术经理一定要详细说明下属在执行任务时可以动用的权力与资源，并且说明不能完成任务或出错时应负的责任。

■指示要清楚完整“小蔡，接下电话。

”“哎，好哩。

”“刚才有什么事啊？”“能有什么事啊？快下班了，我说你不在，让他明天再打过来。

”技术经理也不当回事。

后来在与客户商谈一个合作项目的时候，那个客户说了：“呵，你好大的谱嘛，上次给你打电话你不接还让我第二天再打过去。

”技术经理满脸的尴尬，一个劲地赔不是。

为什么会出现这种现象？因为技术经理在让下属接听电话的时候，没有交代他说出公司的名称、也没让他问清楚有没有什么事情。

这就是指示不清楚、不完整的后果。

如果技术经理在分派工作时给出一套清晰、完整的接听电话的程序，这种错误就是完全可以避免的。

记住：★有时下属自作主张并不是他的错，而是因为你没有交代清楚，那他只好按照自己的方式去做了。

★要想取得理想的工作效果，你就要条理清晰地说出你的要求。

是不是做到了上述的这两条原则就足够了呢？不是的。

你的上司越过你去调动你的下属，你会怎么想？对，你会满脸的不高兴，甚至会带着报复、看戏的心理在以后的工作中存心和他作对。

所以我们在分派工作的时候还要讲究层次。

■分派工作要讲究层次“我不能看着他一错再错，我这么做也是为他好。

”一位技术经理振振有辞地说。

他的一个小组长因为疏忽出了点错，为了按照既定的计划完成任务，他就把那个下属给架空了，直接指挥他的下属。

“他那么能干，他来做好了，我不想做了！”小组长忿忿不平地说。

说起那件事，小组长就满肚子的委屈。

在工作中这样的摩擦时有发生，也许双方都是为了把工作做好，似乎谁都没错。

但是实际上这位年轻的技术经理犯了一个大忌：越级指挥。

没有任何一本书或任何一个管理顾问会教管理人员越级指挥的，因为那样做将后患无穷。

也许你直接下属的能力稍弱一些，你应该做的就是给他适当的指导与协助，而不是把他架空。

除非迫不得已或者你的直接下属请求支援时，你才可以调动他的手下。

但是你应该跟他友好协商，并肩作战，不要让他有被遗弃的感觉。

你插手过问，直接调动直接下属的手下，就会造成：★汇报系统的紊乱。

直接下属的手下不知道该向你汇报还是该向他的直接上级汇报，他谁都不敢得罪，所以他会不知所措。

★评估系统的紊乱。

你直接下属的手下的业绩表现是由直接下属来评估的，但是正在进行的项目却是由你负责的，多头管理让基层员工无法适应。

★权力系统紊乱。

你把你直接下属的权力给架空了，他就失去了本来拥有的权力，以后要他怎么指挥他的下属？记住，分派工作是为了更有效地完成组织目标，追求企业的绩效，不要因为一时的冲动而损害了组织的利益。

■给予适当和必要的支援为什么要给予适当和必要的支援？你手上握有大量的资源，如经济预算、时间调度、人事安排、相关信息，但是在他最需要你的时候，你却不去支援他，你还是一个称职的技术经理吗？什么是适当和必要的支援？你下属的工作进展很顺利，他所在的小组业绩也很好，但是有一天你把一个人带到他面前，跟他说：“他是老板的亲戚，刚毕业，也是个技术能手呢。

你给他安排一个位置吧！”这是对下属的支援吗？下属肯定不高兴，“他还不是因为我们小组的效益好才过来的呀，再说老板的亲戚我怎么敢调动呀？”在下属看来，这也许不是一个支援，而是一个包袱。

你也许会说：“你的意思我懂，那你说说什么才是必要和适度的支援呀？”程序开发进到关键阶段，但是时间紧、人手缺乏，眼看交货的期限快到了，你的下属一筹莫展，人也变得暴躁了。