公司绩效考核解决
方案
绩效考核解决方案
绩效考核咨询的四大基本出发点
第一，明确岗位责任
两点之间直线最短:公司业绩与员工报酬这两点之间,责任是唯一的直线。
公司业绩是企业的生命线,企业的业绩是每一个员工创造的,但员工更多地对报酬负责,而不是对组织负责,因此,对关键岗位员工的考核不但仅是一个单纯的”按劳分配”问题,而是要将”劳”与公司经营目标建立起紧密的关系。
第二,关键业绩指标
如果你觉得什么东西重要,就把它量化,如果你不量化,就说明它不重要。
人们正真努力工作的动力,是真的自己努力之后,有什么结果。
关键业绩指标,就是明确告诉每一个人努力之后,会有什么结果。
第三,业绩检查监督
人们只会做你检查的,而不会做你希望的。
每个业务经理,首先应当是人力资源经理。
管理就是让别人实施你的想法。
第四,业绩考核
一个运动员,真正的动力是当冠军。
因此,我们必须每天都将成绩告诉运动员,这样做的意义是;
第一，运动员知道她自己离冠军有多远;
第二，把那些没有希望当冠军的人淘汰,不在花力气做无用功
绩效考核的关键在于两点
一个人之因此有价值,80%取决于公司的声望,20%取决于个人的才能。
一个优秀公司之因此能够优秀,关键在于将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来。
一个人之因此有价值,80%取决于公司的声望,20%取决于个人的才能。
如果你在担任麦当劳公司的运营总监,那么如果有公司要想挖你,出的年薪至少几十万美金。
如果你是一个不知名公司的运营总监,出的年薪就可能只有几十万美金。
同样一个人,同样规模的公司,甚至哪怕你的水平比麦当劳运营总监高,开出的价码确实有对方的十分之一,为什么?
这就是我们的结论,一个人之因此有价值,80%取决于公司的声望,20%取决于个人的才能。
为什么麦当劳如此有价值呢?是因为麦当劳只是做简单的汉堡,却能成为全球500强,成为世界著名品牌。
为什么麦当劳取得如此好的业绩呢?我们相信,是麦当劳每个员工都拥有把本职工作作好的才能,因此,不但麦当劳的运营总监值几十万,就是麦当劳的普通员工,到其它公司应聘,也比一般公司的一个容易接受,工资也会一般比其它公司员工来的高。
那么是什么能够让麦当劳的员工拥有如此高的价值?那是因为麦当劳始终坚持如一的经营方针:
”我一贯相信这些基本点,我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品,是多数人在家享用的食品,为我们的客户提供Q.S.C&V(优质、服务、清洁和物有所值),是我们对客户唯一的承诺,这原则我们已经保持了二十五年,就如我们今天所做的一样。
”
麦当劳公司创始人雷 .克洛克
1980年
目录
Part I明确岗位责任:公司业绩与员工报酬之间,责任是唯一直线
咨询要点:一对一的责任体系——建立起公司所有的事都有人自动负责的机制
咨询要点:明确工作的是非界限——所有的岗位责任统一到公司的经营方针上来
第一部分:建立一对一的职位体系 (9)
绩效黑洞:没有清楚的组织结构佤职位划分,就会形成有人累死,有人闲死的混乱状况1、岗位责任:搭建职位体系的三大原则
原则1:完整性—保住下气怡声有的关键职责都落实到岗位
原则2:清晰性—保证各部门所负责的任务都是明确的,部门间不出现扯皮
原则3:精简性—设置职位体系的目的是为了完成任务,砍掉无用的职务
2、岗位责任:职位体系的两大组成部分
高级管理层职位体系设置:依据公司战略,根据战略的需要决定职位的增减
中层员工层职位体系设置:依据战略的执行,根据执行的需要决定职位的增减
3、岗位职责:职位等级架构图设置的三步法
第一步:宽带原则—让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望
第二步:选取基准岗位—在每层的的若干岗位中选取一个岗位作为基准岗位
第三步:评分、分级—对在同一支的员工进行评分、分级
第二部分:公司经营方针下的岗位贡献说明书 (17)
绩效黑洞:所有人都似乎在努力的为公司做了贡献,但公司依然业绩不佳
1、岗位贡献:明确公司经营方针
起点依据:经营方针是为顾客创造价值的关键措施,是所有岗位的责任起点
是非界限:与经营公司方针相一致的,公司就鼓励,与经营方针向违背的,公司就反对优秀公司操作模板:麦当劳—清洁工为什么能成为CEO?
结论1:麦当劳公司之因此能够获得优秀的业绩,关键在于始终如一地坚持经营方针
结论2:只有做事符合经营方针的人才能脱颖而出
结论3:只要与经营方针一致的就会被鼓励
绩效黑洞:公司给每个人都设置了目标,但没有谁对结果负责,缺乏奖惩的论据
2、明确部门目标的三原则
原则1:工作目标一多就没有重点,因此工作目标一般不超过三个
原则2:每个工作目标要定义结果,分为”底线目标”和”超越期望的附加目标”
原则3:不同的工作目标应针对不同的工作内容,不应重复
3、明确结果的两步法
第一步:由决策层和部门负责人根据公司的主题,一起确定各部门牌号的关键结果
第二步:根据结果定义,明确奖惩措施,填写结果承诺责任书,再由公司决策层审批实施操作模板(一):主要部门的工作目标
操作模板(二):部门结果承诺责任书
4、明确岗位贡献说明书两步法
第一步:明确什么是岗位贡献一不看苦劳看功劳,不看说了什么,只看做了什么
第二步:制定选拔要点一重点要求和底线要求两者缺一不可
操作模板:常见职位的岗位贡献说明书
PartII关键业绩指标:80%的工作任务是由20%的关键行为完成的
咨询要点:关键业绩指标(Kpl)是量化公司战略目标的唯一通路
咨询要点:什么指标重要,高层就强调什么并量化它,不量化就说明它不重要
第一部分:关键业绩指标(KPl) (90)
绩效黑洞:每个人都有很多个,不可量化指标,便是否为公司的经营目标做贡献呢?
什么是关键业绩指标?—量化的是把企业的战略目标分解到各部门和岗位
关键业绩指标设定的四大原则——目标导向/可控性/可操作性/敏感性
关键业绩指标两项标准——定义应该精确、易懂、完整/能够计测
第二部分:生产制造型企业业绩考核系统 (91)
绩效黑洞:人们不知道做了以后结果是什么?
1、部门分类与kpl指标分类
三大部门分类:一线部门(业务)/生产及相关部门(生产、技术、质量)/职能部门
四项指标分类:财务类/顾客类/内部营运流程类/学习与成长类
2、常见kpt的举例及操作模板
必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心
常见的kpl举例:你的指标重点类哪里,你企业的竞争就在哪里
KPI操作模板:人们只会为明确的预期而努力,知道自己的业绩方向
销售系统操作模板:营销总监/销售部部长/销售部副部长/市场经理/销售大区督导
生产系统操作模板:生产质量部长/安全生产部部长/设备能源部长/研发中心经理/动
力分厂厂长/机修车间主任/物流配送中心经理
服务系统操作模板:人力资源部部长/财务部部长/企划部部长/总经办主任/监查审计部部长/工会主席/采购中心经理
3、不同级别考核系数
职务系数——公司调节不同岗位绩效奖金发放的工作
管理层短期考核职务系数表
职务系数设定说明
职务系数的制定方法
部门奖金构成表
第三部分:流通型企业业绩考核系统 (118)
绩效黑洞:没有符合本行业特点的驱动业绩增长的考核系统,照搬照抄,做形式
1、流通行业kpl举例
行业业绩驱动因素——关键指标体现行业特点
物流活动KPI:运输计划/运输过程/库存过程/客户服务/财务指标/
营销活动KPI:渠道空间绩效/商品管理绩效/宣传促销绩效/服务绩效
2、kpl分解过程举例
指标分解:千斤重担人人挑,人人头上有指标/人人有事做,事事有人做
3、某商贸企业单位kpl分解结果举例
营销系统的操作模板:销售总监/市场总监/大区销售经理/渠道专员/店面经理
物流系统的操作模板:物流配送中心总经理/采购总监/储运总监/仓管/运输管理人员服务系统的操作模板:信息部经理人/人力资源部部长/财务部部长。