应用案例：“先锋”小组的Cameron plus前线产品质量分析
第三步:寻找解决问题的方法
考虑速度和效率: 长长的清单中 那一部分对问题最为重要?那些 值得投入精力和时间?
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
问题
沟通与交
效果
流
2.1、分析问题的工具
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析
注意点：
•鱼头是不好的结果，鱼刺是造成这种结
果的原因
•一般要分析到最根本的原因，而不能只
找到现象
•当所有的原因都找到后，再判断哪种原
因最为重要
•4MIE是一般的分类的方法，可依据问
题的不同而有所变化。
原因筛选矩阵图
•定性的描述与确认 •定量的描述与确认
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
AAC持续改善小组
持续：解决问题的循环
遗产
…
中奖 加班 兼职 更高级别的工作 收入更好的行业
假设树 – 省钱
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家 ，减少花费
货比三家 是一种好 的选择
改变生活 方式不可取
原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
内部业务流程 学习与成长
投资回报率 经济增加值 ……
客户忠诚度 客户保持率 客户满意率 ……
PPM、良品率 浪费率、废料率 返工率、退货率 …… 员工生产率、 保持率 员工敬业度 ……
以因果价值链为导向的平衡管理
持续改 善目标
持续改善小组的运作流程
理解持续改善小组“Leader”的含义
•L isten
成成的工作 的工作
2 2.方便查询或回
顾 方便查询或回 顾 3
3.沿用同一问题
解决沿框用架同一问题 解
决框架
持续改善小组总结
在问题发现/消除/预防的持续过程中，这份报告 将充当关键的知识数据库/工具
改善报告
1.1经确认的主 要原因和相应的 关键流程参数注 入发现流程
2.1未完成的改 善计划将被用于 持续改进；
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题…
…到完整的、有内在联系的一系列 相关议题
现在我 该做什 么呢？
逻辑树
• 议题一 • 议题二
• • • • 议题N
• 明确 • 完整 • 便于操
作
逻辑树说明
是什么？
逻辑树
有什么用途？
概念性 框架
系统的分 解过程
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
1.1、选择合适的改善主题-选题的重要性
案例分析：盟军与纳粹的对决
Q&A:盟军为什么选择在北非登陆？
选题的重要性：
@最需要解决的问题——选题的标准 @我们力所能及的问题——选题的方法
1.2、选题和确定问题的方法
•标准：管理的四个层面 @
@ 选题（project selection) •方法：5M
@
•辅助性技术工具：题目选择矩阵
应用案例：ROBOT小组以及TPM APPLICATORS小组的选题过程
@
@
确立目标（Goal setting)
•目标设定的前提：找出问题的关键（流程图
5
减少印刷前的成本
优先 措施
4
减少编辑成本
7
减少分销成本
8
减少管理费用和其他成
本
3
增加其他收入
次要 措施
9
合理化改革印刷厂
6a
减少印刷成本
第四步:作出决定
考虑方案: 具体的改善主题是什么？ 改善的时间与地点？ 现状是什么？ 目标是什么？
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
“为何”？
议题树 – 省钱
如何？
增加收入
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
减少支出
如何？
取得意外之财 取得更多的 投资回报取得更多的 工资收入少付钱，买同 样多的东西
少消费
合法的 非法的 延长工作时间
提高每小时的收入 买质量差一些的商品 买特价品
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
效果
流
在达到所有目标后对攻关工作进行总结并提交一
份全面报告
问题 定义 1
分析 问题 2
寻找解 决问 3题的方 法
作出 决定 4
采取 行动 5
评估 成果 6
解决问题报告 1 内容概要 2 问题定义 3 鱼骨图/柏拉图 4 潜在原因优先排序 5 行动计划 6 跟踪报告
附录
• 详细的实验数据
好处
1 1.有有效效记记录录所所完完
基本问题-具体描述 和内容:
WHERE:
• 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现
？
• 这一问题在产品上的哪个部位能被发现
？
WHEN:
• 这一问题是持续的还是偶尔有的？ • 这一问题在什么时候被发现？ • 这一问题在什么班次被发现？
WHO
• 这一问题是通过什么检测手段发现的？
它能保证解决 问题过程的完 整性
它能
• 将工作细分为
一些便于操作 的部分
• 确定各部分的
优先顺序
• 明确地把责任
落实到个人
纽带
“确定范畴 ”
联系问题 和议题的 纽带
使小组成员 就要着手解 决的问题达 成共识
两种主要的逻辑树
议题树
议题 (问题)
“什么”或“如何”？
假设树
假设 (可能的 答案)
根据1 根据2 根据3
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
将改善想法发展为详尽的工作计划
第五步:采取行动
采取行动是达成目的的手段， 小组计划能否按期完成，取决于行动的组织安排
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
素的影响
问题1
问题 2
问题分析
问题3
行动计划
成果跟踪
第六步:评估结果与控制
考核方案: 方案的完整性和 持续性? 如何控制?
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
持续改善小组的定义
持续改善小组，简称CIT (Continuance Improvement Team)， 一组人员 为达成
改善的可测目标在一起工作并取得公认的成果。
持续改善小组的过程意义
知识输入端
知识活动面
价值输出端
学
习
型
组
织
@ 零缺陷文化教育 @ 解决问题能力的培养 @ 管理能力的培养 @ Benchmarking -TPS 学习
解决问题的六步法_图文.ppt
培训说明
我们为什么需要接受这门课程的学习？ 是什么促使您参加持续改善小组活动的？ 参加持续改善小组后感觉多了一项负担了吗？ … 一切的一切，如果正在困惑着您 …
衷心的希望本课程的讲解能够帮助您走出困惑 … 并走向成功 …
适应力曲线1
表
现
顶点
？
分界点
？ 分界点
？
？
？
？
2.2优先原因将 被用于指引未来 的问题解决工作
3.1对改善过程 中引入的新标准 应定期检查/考评 遵守情况，以防 止问题再次发生
1.发现问 题
2.消除问 题
3.预防问 题
解决问题是一个不断重复的过程
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
运用六步法解决问题 可以让你的工作更系统化、结构化
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
第一步:确定和定义问题
在诸多的问题中，最大的问题是什么？ 这个问题对我们的工作有何影响？ 问题严重到什么程度？ 解决的可能性有多少？
对经济效益影响的粗略 估计 (2000年，百万元/年)
16 3
16 3
21
57
78
10
71
60
8
30
66 1
解决方案 – 优先排序
易8
实
3
施
9
难
易
程
6a
度
容易实施
2 6b
1
重要但实施
7
有困难
难 低
4 5
高