▪ 不停的爬，直到遇到往回走的伙伴，把工作交给伙伴。杨波忽然醒 悟，找到下一个伙伴传递工作似乎是个关键点，也正是蚂蚁系统和 我们的分区拣货法所不同的地方。
▪ 原来，问题出在我们的分区拣货法严格限制了拣货员的活动范围， 使整个工作系统丧失了灵活性，没有办法根据订单内容的变化做出 调整，合理的分配工作量。
▪ 总经理总监冥思苦想，突然，看到水槽里的正在打着漩涡，迅速下 泄的积水，一个念头飞快的闪现脑海中：积水，存货，进水口和出 水口，进货和销售，他们出奇的相似，眼前的水槽不就是个存货系 统么。当积水过多的时候，就溢出，如同公司积压的存货过期变质 处理；而当积水排完，水槽见底的时候又我们发生缺货一样。
▪ 不过，这大概忘了订货成本吧？每次订货都需要人力物力来处理订 单和收货。我们现在每个周一订货就是为了统一处理订单和收货。 如果采用连续性控制法，我们的订货成本会大大增加的。
▪ “可我们关心的是总成本，不是么？”总经理杨波说，“即使订货 成本上升，可我们的缺货的赔偿费用和过期货物的损失可以得到控 制，进而减少，总的来说，我们应该还是获益了。”
▪ 工作效率还不够高！
▪ 现在的订单越来越多，仓库虽然效率提高了，但是却由大批货物堆 积等待发货。可送货部一趟最多只能送那么多，装在多也没用。
▪ 什么问题呢？
▪ 尽管利用率不足是真，但是送货部张严说，上海那么大个市区，客 户分散在各区，而且下午三点到九点，一大半时间是交通高峰时段， 能送完二十几家就不错了。
总经理杨波又在冥思苦想了……
思考之余陪外甥逛公园 外甥看到了……蚂蚁在搬面包屑
▪ 蚂蚁是世界上体积最小的动物之一，但却也是最大力和最有效率的 动物之一……
▪ 第一只蚂蚁拿了一块面包屑传给第二只蚂蚁，然后第一只蚂蚁就会 又去拿一块面包屑。然后，第二只蚂蚁就接着往前爬，直到遇上往 回走的第三只蚂蚁，他就把面包屑交给第三只蚂蚁，然后转身去找 第一只蚂蚁，再从第一只蚂蚁那里接过另外一块面包屑。
供应链管理
某某某 160000003
上海XX公司 —— 一家网上超市，刚开业，还处于投资和开发市场 阶段，在宣传上花费较多，还没有真正盈利，业绩稳定上升，能在 经济形势严峻的大背景下取得这样的成绩已经很不错了，管理层认 为一切问题都会迎刃而解。
▪ 杨 波-总经理 ▪ 赵志伟-董事长（他的父亲只主要投资方） ▪ 沈亦云-财务总监 ▪ 黄 豪-仓储经理 ▪ 冯 维-技术总监 ▪ 吴 进-市场营销部经理 ▪ 李 景-采购部经理
▪ “有些商品的保质期比较长。而我们的仓库反正也够大，这些商品 进来了，早晚总是可以卖掉的，而且一次进货量大的话，不仅可以 减少订货次数，从而降低订货成本，而且还可以享受到供应商给我 们的价格折扣，降低销售成本。这一点我已经请示过财务部了。”
▪ 增加订购次数降低单次订购量，道理上讲是可以的。可供应商每次 给我们送货，都要收取运输费等不少费用。所以增加订货次数，肯 定会增加总的订货成本。其次订货次数一多，我这里的工作量也随 之增加，单是加班费这一项的开销就不小了，更不要提目前财务部 强调要降低运营成本，已经在抱怨采购部每个月的用度。再增加订 货成本，恐怕财务部会有意见。
▪ 再看看天色和送货单上一长串剩余的地址，直觉告诉人，一定有什 么地方出错了。
TSP问题
▪ 唐纳森的图片-覆盖城市街道的希尔平斯基曲线
先确定访问顺序， 再根据具体路况来确定访问路线
如何确定先后？
原理：分割对称的图形来确定顺序数值，A 点的顺序数值在75%和81.25%之间，B点的顺 序数值则在81.25%和87.5%之间。所以A点先 于B点
▪ 总经理杨波：想通过广告宣传来增加销售，就是增加收入，可我们
没有多余的钱来支付广告费，似乎此பைடு நூலகம்不通。
开源不行
▪ “我们可以降低销售成本么？”董事长赵志伟第一个发觉了问题。 很明显，销售成本在红色的支出数字中是最大的一块。
▪ “我们已经和供应商们谈过很多次了，降价的空间几乎已经没有 了。”财务总监沈亦芸摇了摇头
▪ 元凶果然是存货！
▪ 当务之急是改变我们的采购策略
▪ 采购部李景：根据营销部每周的销售记录来预测下个星期的需求量。 当然，某些产品如果订购的数量足够多的话，能够享受到供应商给 我们的价格折扣，那么我们就会适当地比预测数目增加一些订货量。
▪ 一些保质期短的商品，营销部反映客户的要求很高，都希望是最新 鲜的产品。好比牛奶，一旦超过三天，即使还有四天的保质期也得 半价出售，那就亏本了。财务部已经说了几次了，一定要尽量避免 这种不必要的损失。你说我还敢一次订很多货吗？
▪ 而蚂蚁们的团队却没有这样的限制，虽然面包屑有大有小，蚂蚁们 爬行的速度有快有慢，但是因为没有区域的限制，爬的快的蚂蚁可 以多作一点贡献来帮助爬的慢的兄弟，这样团队合作法像一根无形 的指挥棒，不断的调整着各个蚂蚁所分配到的工作量，造就了一个 完美平衡的工作系统，真是太神奇了！
▪ 上游拣货员赶上了下游的拣货员，下游拣货员手上的订单还没做完， 也没有移交给他的下游的拣货员，两个人发生了‘追尾’现象，那 该怎么办?
▪ ……电话忙音（唐纳森忙去了，杨波得自己想办法）
▪ 公司开会讨论：首先要解决的是净利和现金流。先要能 赚钱，让公司得以生存下去，投资回报率是下一步。
▪ 财务总监沈亦芸：净利和现金正是财务上两个重要的指标,先看净 利，公司要赚钱，无非是开源节流，所谓开源就是增加公司的营业 收入，而截流则是指缩减支出。
▪ “是不是我们每次订货订得太多了？”
▪ “可是如果减少订货量的话，我们无法得到供货商提供的订货折扣 啊。”
▪ “你们看！由于无法满足顾客订单而导致的缺货赔偿也不少呢。”
▪ ……
▪ “那么现金方面呢？” ▪ 资产负债表上的数字，现金和存货行成了鲜明的对比。 ▪ “可我们的存货到底出了什么问题呢？”
连续控制好像可行
这个计划不能一视同仁地用在所有的货物上。
‘＋’表示新的方法使得我们的总体成本降低
▪ ABC分类法
▪ 10天很快就过去了，新的订货策略的施行，这回我们终于打了个胜 仗，虽然还不足以翻身，不过已经大大提高了士气。实践证明技术 总监冯维的想法完全可行，这10天内，仓库那边不必加班就能完成 手上的活，客户部的抱怨也少了许多，最主要的是，我们总体成本 下降了30%。虽然，距离盈利还有一定距离，但是这表明我们已经 在朝好的方向发展了。而且，我们已经在联系客户来租用我们仓库 中多出的空间；一边还让销售部加大力度，看看能不能再拿下几个 新订单。
法发运。 ▪ 货架上的牛奶有一大半都过了期的发现更是给他火上浇油。 ▪ …… ▪ 情况很糟糕，公司还没纳入正轨，资金还断了，而且只有三个月的
时间来提升业绩吸引下一笔投资。
▪ 如何创造奇迹？
▪ 总经理杨波打电话给唐纳森教授求助，电话中归纳出公司成功的三 大衡量指标：净利、现金流、较高的投资回报率。
▪ “那该怎么去做呢？”
▪ 配送中心灯火通明车水马龙好不热闹 ▪ 又遇到牛奶缺货…
▪ 像牛奶、果汁等商品我们现在是每周进一次货，但是有时这些货品 的需求量很大，到周五开始就会陆续发生缺货。我经常和采购部说 要多进些货，但是每次他们都说不能再多进了。
▪ 那些冷门商品，货品的需求量小，所以周转也慢。我们平均两到三 个星期进一次货。但是两个星期前订的货，到今天差不多还有80% 剩下。这些货占用了很多地方不说，很多时候由于货品存放时间太 长，过了保质期，只好通通扔掉，我也觉得很心疼呢！
▪ 因为实在不够人手，仓储经理黄豪就发动所有办公人员连他自己一 起下仓库去帮忙
▪ 主要是拣货的的速度跟不上，这两天促销后的订单量太大了
▪ 单人拣货法和分区拣货法是两种不同的拣货方法。
▪ 所谓单人拣货法，就是一张订单上所有商品的分拣都由一名拣货员 完成，不管商品的种类数量多少，这个拣货员会依次经过整个拣货 区进行拣货。黄豪接手以前，这里用的就是单人拣货法。
▪ 于是总经理、财务总监和送货员三人装满车一起送货，看看一次到 底能送掉多少。
▪ 一天下来，非常忙碌，只送了很少的量。
▪ 总经理对送货部张严的勤奋和技术不再有任何置疑，可同时也注意 到了另外一个现象：我们就象是在一个迷宫里打转，常常在同一个 的地方，同一条马路来回好多次。我还注意到，有时会看到我们公 司其他的送货车插身而过，其中一辆车甚至在视线中出现过三次。
▪ 随着销售量的不断增加，送货车辆的调配已经是捉襟见肘。但鉴于 公司紧张的现金状况，仍然不能花钱租车或买车。
▪ “现在有8辆5吨的送货车，如果每辆车平均每天送货两次，那就是 80吨的运输能力。而根据报告显示的数据，你们现在一天的送货量 大概是50吨的货物，即使在最高峰的时候，也不超过65吨，这样算 下来利用率也只不过刚过60％，怎么可能不够呢？”
▪ 李景和老黄统计的我们发生的缺货的赔偿和处理过期货物的损失的 数字。差不多每个月平均有7.5万，最少也有3万多。
▪ 那么我们如果采取连续性观察法的话，订货成本会有多大的上升呢？ ▪ 一次订货相关的手续成本平均大概在50元左右。那即使一个月多订
500（货*次)，我们增加成本的也只有2.5万元。也就是说如果我们 控制存货水平，能够节省其他成本费用超过3万元的话，我们总的 成本也就可以下降5000元，这还是最保守的估计。
▪ 上个月亏损已经减少了三分之二，这个月使用了新的拣货方法后差 不多能盈利。
Bucket Brigade,从中世纪消防队员接力救火而命名的方法
▪ 新问题又来了
货运部来不及送货 申请买车或租车 但是公司资金链都快断了，哪来闲钱
▪ 送货部的申请购买或租赁货车，这个话题都快成老生常谈了。送货 部的经理张严已经不只一次的向总经理发过牢骚。
▪ 而分区拣货法，就像仓库现在的一样，把整个拣货区分成几个区， 不同的分区之间有订单交接点，拣货员们分属不同的区域，并且只 负责本区内的商品的分拣，分拣完本区域的商品后把订单交给下一 个区域，依次分拣直至结束。
▪ 由于每张订单上所包括各类商品的比重不一样，造成不同分区的工 作量分配变化很大。很难根据时刻变化的工作量来在各个分区之间 进行人员调度，这就导致人员短缺和空闲现象。