全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、 控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活 动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位 及全员参与的预算管理。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有 实质性的基本活动的预算。主要包括：(1)销售预 算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4) 直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预 算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。这 些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业
以进行及时的应对。
3、预留可以用于市场突现的机会的资金，把 握市场的机会。
4、使用其他弹性的预测方法进行预算的制定， 包括预算滚动等。
5、持续计划与预测，组织要有随市场条件变 化而变化的灵活性。
预算执行和监控要点参考
季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间 进行预算调整，除非走正常的预算调整流程。季度
－预算的编制过程向企业和子双方提供了设 定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是 业绩考核的重要依据。－将预算与执行情况进行对 比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
高效使用企业资源
－预算计划过程和预算指标数据直接体现了 （）各子和各部门使用资源的效率以及对各种资源 的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。－通 过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源 进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
的。
收入提升及成本节约
－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用， 可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长 和尽量低的成本费用。－编制全面预算过程中相关
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明确组织机构
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预算管理的组织机构是全面预算管理的基础 和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、 各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的 职责。
源和基本参照，预算的执行情况纳入绩效考核管理 体系。
2、全面观念
各部门在编制预算时以的经营目标为最终目 标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须 与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。
3、计划观念
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树立全面预算的基本观念
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1、整体观念
预算编制以的发展战略目标和企业在各具体 方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架 构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的流 程为基础。
实施全面预算ห้องสมุดไป่ตู้理
依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制 企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位 和个人进行考核。通过实施全面预算管理，落实了 企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的 审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的 适应市场的能力。
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并在实际中较好地运用规律为企业创造效益。(5) 以企业全员参与为保障。只有企业全体人员重视并 积极参与预算编制，企业制定的预算才易于被员工 接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息 不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算 管理目标提供保障。(6)以财务管理为核心。预算
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2、预测，结合部门对产品的限价、定价策略、 本年的实际以及销售部对未来市场的预测等等因 素，制定预测。
3、产品成本计算，根据销售量计划，结合产 品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析
成本构成。 4、间接费用计划，营销部、财务部和总经理
办公室等销售和管理部门制定间接费用预算。 年度经营目标制定要点参考
挖掘预算信息资料来源 由各相关部门提供的信息资料： 1、销售计划，根据历史的产品销售数量，结 合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测。
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的结果。
专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本 支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的 预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新 等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预
算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的 筹措方式等。
预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。 市场风云变幻，能否及时把握全面预算管理
信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面
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预算管理对现代企业的意义可以概括为：
提升战略管理能力
战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算 的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预 算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目
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内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用 科目，可以允许科目间调整，但对于准备加强控制 的费用可以规定不允许月度和科目间调整。对于有 专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成 本较高、与其收益不相配的预算，财务部可以采取 总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调
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有效管理经营风险
－全面预算可以初步揭示企业下一年度的经 营情况，使可能的问题提前暴露。－参照预算结果， 高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取 相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目
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济效相关书籍
益。(3)以价值形式为主的定量描述。(4)以市 场为导向。在企业全面预算的编制、监督、控制与 考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意 识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，
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预算初期在确定的目标时，使用关键的衡量指 标定义应该达到的绩效水平;包括价值目标，重要 的投资比率，如长期投资比例，投资回报率，研发 投资比例，市场开拓比例等。使预算符合面临的市 场环境的变化，包括：
标。－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑 战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构， 可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略 管理的应变能力。
有效的监控与考核
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收入与费用的构成情况。
财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财 务状况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预 算;(2)预计损益表;(3)预计资产负债表。这些预算 以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算
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人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证 企业的收入增长和成本节约计划切实可行。－预算 执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标 的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变 化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提 升企业的应变能力。
全面预算的特点：
(1)对未来的精确规划。 (2)以提高企业整体经 济效益为根本出发点。全面预算管理将企业管理的 职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理、 联合行动，大大提高了管理效率，从而增进企业经
配，财务只审核总量是否在预算内。对于一切导致 支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算 进行审核。预算执行过程中明确预算差异的考核范 围和考核力度。每个或每类预算差异的可以接受的 波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂 钩。预算的有关数据是关键业绩考核指标的数据来
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1、根据市场的情况进行调整，但应该使用同 样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算 影响的管理报告。
2、在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场 状况及其影响到的因素，在碰到此类市场情况时可
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5、弹性观念
全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流 程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在 授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势 的变化做出高效的应对。
以各部门的各种计划为基础，包括各部门的计 划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算 是计划的量化体现，同时也促进计划目标明确并且 相互衔接。
4、责任观念
各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可 正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控 制。财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报 表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析 报告。稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织 进行绩效考评。
的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众 多信息的搜集、传递都离不开财务管理，财务管理 部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的 重要作用。
明确组织机构
预算管理的组织机构是全面预算管理的基础 和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、 各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的 职责。
完善企业的内部管理系统
企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更 加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大 的指标，在执行预算的过程中就能够达到这项要 求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本