第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升， 于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时 的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很 难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事 在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造 成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
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保持一段距离的跟随
追随者保持某些距离，但又在主要市场和产 品创新、一般价格水平和分销上追随领先者。市 场领先者十分欢迎这种追随者，因为领先者发现 他们对它的市场计划很少干预，而且乐意让他们 占有了一些市场份额，以便使自己免遭独占市场 的指责。保持距离的追随者可能获取同行业的小 公司而得到成长。
市场补缺者战略
战略起点研究
该补缺基点有足够的规模和购买力，从而能获利；
该补缺基点有成长潜力； 该补缺基点被大的竞争者所忽视； 公司有市场需要的技能和资源，可有效地为补缺基点服务； 公司能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗大公司的攻击
补缺战略
专论摘要
最终使用专家；纵向专家、顾客规模专家；特定顾客专家；
（3）能及时捕捉到新的需求，并在充分研究、分析竞争对手 和市场结构的基础上，采取避实击弱的策略“出奇制胜”。
而将自己打造成标杆企业，则需要做到： （1）因地制宜选择独特的商业模式：互联网时代，由于互联 网的存在，原来很多不合理商业逻辑有可能也变得合理了，网络 经济颠覆了过往的很多商业规则，商业模式创新将变得更为频繁。 （2）用规范化、信息化手段打造快速反应的指挥链，以企业 运作整体效率提升作为检验标准。
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市场挑战者
市场挑战者是指那些相对于领先者来说，在行业中 处于第二、第三和以后位次的公司，他们在自身行业 中规模也可能相当大，例如高露洁、福特、百事可乐 等公司。它们向市场领先者和其他竞争者主动发起进 攻，以提高市场份额。
市场挑战者战略
确定战略目标与竞争对手
—— 我们的竞争者是谁？ 每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何？ 每一个竞争者的目的和设想是什么？ 每一个竞争者的战略是什么？ 每一个竞争者的实力和弱点是什么？ 每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应 作出未来战略时，可能会有什么变化？
资料来源：作者整理自网络. /thought/point/201506/4623.html ，/p8925501761061.html
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结束
退出
宝洁营销管理创新之一是其推行的多品牌战略，通过宣传同类产 品的不同品牌之间的差异，来形成每个品牌的鲜明个性，使每个品 牌都有自己的发展空间，避免市场重叠。同时，让公司不同品牌之 间进行相互竞争，也使得竞争对手的品牌创建更加困难，从而使宝 洁各种品牌的产品分别占领各自的细分市场，以巩固其在市场中的 领导地位。
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有选择跟随
这类公司在有些方面紧跟领先者，但有时又 走自己的路。这类公司可能具有完全的创新性， 但它又避免直接的竞争，并在有明显好处时追随 领先者的许多战略。这类公司常能成长为未来的 挑战者。
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市场补缺者
在竞争日益激烈化的行业中，越来越多的规模 较小的企业都力图避开大企业的市场，他们关注的 市场是被大企业忽略的或大企业不感兴趣的某一市 场的部分。它们在这些小市场上通过专业化经营来 获取最大限度的收益，努力成为这一小块市场的领 导者，这些企业可称为市场补缺者。
资料来源：作者整理自网络。
（3）打造新型的动力机制、选择淘洗、培养机制，增强人性 化与宽容度，增强文化影响与调教，物质激励与文化激励两手抓。
（4）增加企业兼容性，建立与合作伙伴分工协作机制，努力 做到与核心企业紧密配合，做到比核心企业自己更了解他们的需 求，做到比核心企业自己作还做得更好。
总而言之，中小企业持续发展之路并不平坦，毕竟能成功跃 上龙门的鲤鱼终究是少数。然而蚂蚁要变身为大象，鲤鱼要变身 为巨龙就必须在进入补缺市场时做到“知己知彼”，方能在竞争 中争得“立锥之地”。
增加产品的新用途 例如：橄榄油最初只用于烹调，现在有了许多新的用途，包括用于去 除黏在皮肤上的油漆、擦拭家具、护肤护发和防治手足皴裂等。
更多使用增加使用频率 例如：宝洁公司告知用户，海飞丝洗发液的作用绝非仅是清洁，更具 有营养、保护头发的作用。所以，每次用2袋小包海飞丝洗发液比1 袋效果更佳。
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防御战略
10% 9.1
30.0
23.4 17.6
销
售
6
收
入
的
4
税
前
报 酬
2
率
0% 少于10% 10－20％ 20－30％ 30-40％ 大于40％
0 $10
$50 $100 $500 $1000
市场份额
收入（百万美元）
（a）根据PIMS研究公司研究的V型关系
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市场占有率的影响因素
在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事 可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把 百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他 们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口 可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。
第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：
此外，宝洁营销管理创新的其它战略，包括深度分销计划、渠道 培养、物流配送、广告沟通等全方位营销管理战略的实施，也使得 宝洁掌握了保持现有市场份额的锐器。
资料来源：改编自吴晓云，市场营销原理，北京：高等教育出版社，2009，86-87
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市场份额与盈利率之间的关系
40%
8
30%
盈
利 20%
率
14.1
这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造商里脱颖而 出，跃居为明显的第二位。
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市场跟随者
相对于市场挑战者来说，它选择了参与竞争，但不 扰乱市场的局面，即在“和平共处”的原则下求得最 大的利益。
市场跟随者战略
紧紧跟随 保持一段距离的跟随 有选择跟随
紧紧跟随
追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领 域中模仿领先者。追随者往往几乎以一个市场挑 战者面貌出现，但是如果它并不激进地妨碍领先 者，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被 说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少动作， 他们只希望靠市场领先者的投资生活。
（2）侧翼防御
进攻者
单击
（3） 先发制人的防御 （4）反击式防御
（1）阵地 防御
防御者
（6） 收缩防御
（5） 运动防御
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案例：宝洁—利用营销管理创新保持其在中国的领先地位
在中国市场，宝洁占据了巨大的市场份额，它也成为所有想在中 国有所作为的公司最好的攻击对象。面对大量对手的正面进攻，宝 洁并没有疲于应付，而是通过营销管理创新来保持其行业领先地位。
第三章 企业竞争地位与营销战略
“笑嘻嘻的小猫咪，”她（爱丽斯）问道：“请您告诉我 该走哪条路？”“那取决于你想去何方。”小猫回答说。
刘易斯 • 卡罗尔
营销战略是一系列导致保持连续竞争优势的整体行动。
约翰 • 斯卡利
纲要
假设的市场结构 市场领先者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者战略
退出
假设的市场结构
市场 领先者
市场 挑战者
市场 追随者
市场 补缺者
40%
30%
20% 10%
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市场领先者
市场领先者最重要的特征就是在所在业务领域和相 关产品市场上占有绝对优势的市场占有率。
市场领先者在行业的新技术、新产品的引进、价格 变动趋势、分销模式的变革及广告、促销强度等方面， 对行业的其他企业都具有相当的影响力。
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻， 特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的 顾客更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶 商提供财务帮助。
从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。 十年之中，百事的销售已增长了四倍。
纵观可持续发展的中小企业，一般包含以下特点： （1）拥有可打造出独门利器的商业模式，具有兼容性与改造能 力：能够团结、指挥、调动外部合作伙伴，形成企业群落，通过聚 集大家的资源、能力获取比单打独斗更大的效用。
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（2）拥有快速响应市场变化的能力：如何变革组织方式，让 中小企业在规模扩大的同时仍能保持原有的适应变化的速度是蚂 蚁企业永续生存与发展不可跨越的课题。
在一定时期内，市场占有率提高并不一定与利润率呈正比 例，企业为提高市场占有率而采取的战略步骤及具体营销行动 所付出的代价可能大大超过收入的价值。因此，企业在追求市 场占有率提高时，应全面衡量以下四个因素：
引发垄断的可能性。 经营成本的提高。 在获得较高市场份额时所采取的营销组合是否正确。 增加的市场份额是否会影响实际的和被感知的质量。
山叶攻击本田
在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。 它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”， 它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的 摩托车市场。
另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。
它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒 惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩 托车在机械性能改进上的失败。