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精益运营心得体会

精益运营心得体会篇一:《精益生产》学习心得《精益生产》学习心得通过对精益生产理论学习,我对精益生产的理解更为深入,也让我认识到作为通信制造企业,要想在现在市场经济的大环境下有竞争力就必须着力于精益方式生产。

精益生产方式是一种先进管理理念,也是一个永无止境的精益求精的过程它的核心思想是通过消除企业一切无效的劳动和浪费,达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的,也即是华为所推行的HPS。

也是一个永无止境的精益求精的过程精益生产是一个永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中每一道路序,尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动,提高高劳动利用率,消灭浪费,按照顾客订单生产的同如何运用精益生产理念提高企业管理水平是没有定式的,它是一个需要结合企业实际的情况,以精益思想多角度着眼,使用不同的精益工具,由表及里逐步持续改善的过程。

现将本次学习体会到的有关精益生产的内容总结如下:一、“均衡化”与“多样化”多样化也就是多品种及少批量,但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力,也就是说资金的积压。

要解决这些问题需要做好均衡化的管理,在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。

二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在,如可找出这些浪费及改善是关键,要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。

要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作,需要大量的人力才能做到,所以我们做好宣传工作,动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费,达到提高生产效率的目的。

三、少人化、自动化“少人化”是从“省人化”过度得来的,这需要提高员工的操作技能才可实现。

而“自动化”除了设备自动化外,我觉得作为生产部门,人的“自动化”由其重要,人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事,自动去寻找问题并寻求解决措施,只有这样才能挖掘第一个人的潜力,使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。

所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫,使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做,只有这样才能达到“自动化”。

四、柔性生产“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”,如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能,那么在生产上人员的调动方面较为灵活,是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。

要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会,我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作,让他们在理论及实践中提高操作技能。

企业精益生产渗透于企业各个环节,是一个需要全员参与、共同推动的,要实行精益生产,要关注以下几个环节:1、设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛。

工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。

这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将第八大浪费减到最小。

2、生产计划要尽可能的细致和科学。

因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的计划,避免不需要的零件堆满现场的弊端。

3、让现场管理真正地为生产服务。

现场管理应是生产管理的基石,而不应是障碍。

丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的,只有建立起现场管理为生产服务的理念,才能将现场管理真正地做好。

4、工艺人员在编制工艺时,对加工余量的大小应科学、适当,避免不必要的加工和多余的加工,并且在审图时,对图中加严要求的地方应与设计及时沟通,不必要的加严应放松,以减少加工难度和加工时间。

5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。

应制定改善问题的制度,为持续改善创造条件,创造出勇于和乐于面对问题的氛围,并提供对员工的方法培训,以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力,从而真正做到全员抓质量的目的。

总之,只要能够从一点一滴的小事改起,将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中,精益总会带来意想不到的收获。

我相信总有一天,当我们面临生产计划跟不上变化的时候,不是改变计划,而是学会控制变化。

篇二:精益生产推行心得总结精益生产推行心得总结时间过得真快转眼之间,XX生产年度已接近尾声,回首过去的一年,内心不禁感慨万千……时间如梭,又将跨过一个年度之坎。

作为制造型企业,现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。

在此之间通过对精益生产理论学习与实践,我对精益生产的理解也更加透彻深入。

精益生产核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动,达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。

实现精益生产的基础是稳定的生产运作;生产\供货及时化(JIT)和品质的稳定保证(自働化)是实现精益生产两大推动力。

精益生产首先要在思想观念上去改变自己,在价值观上要重塑对事物的看法,现将这段时间学习与实践中体会到的有关精益生产的心得与大家分享:一、浪费管理设立有关整顿浪费的制度,降低工人提出改进、创新的门槛,工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果,到年底的时候评比出优秀的成果,给予奖励和公布。

这样才能激发工人的创造热情,将员工的智慧充分加以利用,也就是先将七大浪费减到最小。

二、生产计划管理生产计划要尽可能的细致和科学。

因为粗放的计划,肯定会造成库存和搬运的浪费,但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作,将各项零部件的生产节拍掌握清楚,然后再制订出科学的计划,避免不需要的零件堆满现场的弊端。

计划的变更要在有明确目标与计划时,在进行变更。

如果我们面临生产计划跟不上变化的时候,不是改变计划,而是要控制变化。

三、现场管理要让现场管理真正地为生产服务。

现场管理应是生产管理的基石,而不应是障碍。

要通过“5s 管理”整顿现场,才能将现场管理真正地做好。

四、品质管理对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。

应制定改善问题的制度,为持续改善创造条件,创造出勇于和乐于面对问题的氛围,并提供对员工的方法培训,以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力,从而真正做到全员抓质量的目的。

总之,只要能够从一点一滴的小事改起,将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中,精益总会带来意想不到的收获。

篇三:精益物流心得体会和泰杨梅物流中心汽车销售市场概况顾客满意度调查和泰汽车简介杨梅物流中心简介TPS Concept TPS - 丰田生产系统丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成,用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。

该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri,mura,muda(过载、不均衡、浪费)。

这是一种让每位员工参与进来,通过采用PDCA(计划、执行、检查、纠正)的方法解决问题,改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。

TPS-丰田生产系统又称为 TOYOTA Way ,其被人广泛采用的叫法为JIT生产系统。

经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后,发展为Lean Production system (精益生产系统)。

TPS强调8个零管理:零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费 TPS(Transaction Per Second)每秒事务处理量 - 性能测试的术语介绍TPS(Transaction Per Second)每秒钟系统能够处理的交易或事务的数量。

它是衡量系统处理能力的重要指标。

TPS是LoadRunner中重要的性能参数指标。

改善:是指从现有的设备、材料、劳动力及产品的制造方法里发现浪费,运用现场的智慧来消除浪费。

现场的改善一般式指作业的改善。

[编辑本段]Transaction processing systems (TPS)事务处理系统:Transaction processing systems (TPS)提高事务处理效率与保证其正确性在数据(信息)发生处将它们记录下来通过OLTP产生新的信息将信息保存到数据库中供其他信息系统使用TPS是企业联系客户的纽带也是其他信息系统的基础TPS存在于企业的各个职能部门事务处理系统是进行日常业务处理,记录,汇总,综合,分类,并为组织的操作层次服务的基本商务系统。

事务处理系统可以帮助组织降低业务成本,提高信息准确度,提升业务服务水平。

在企业中主要表现了四种系统:市场营销,生产制造,财务会计,人力资源。

放射治疗计划系统 Treatment Planning system,TPS治疗计划系统(一个专用的计算机系统)是一种医疗设备,通过对放射源和患者建模, 来模拟计划实施的放射治疗。

系统采用一个或多个算法对患者体内吸收剂量分布进行计算, 计算结果供放射治疗计划制定者使用。

治疗计划系统是放射治疗质量控制与质量保证必不可少的手段, 而治疗计划设计是放射治疗过程的重要环节, 需要治疗计划系统上进行。

治疗计划系统应首先对放射源建模, 在安装阶段根据模型要求建立相应的束流及参数数据库。

在对患者设计计划时, 首先向治疗计划系统输人图象通过介质或络, 系统获得关于患者的病变及重要器官与组织的信息, 并进行密度场的重建, 完成对患者建模。

医生与物理人员结合治疗机(医用加速器、钴机等)参数, 设计治疗计划先进的治疗计刘系统可提供自动优化功能, 治疗计划系统给出治疗计划的模拟结果, 通过一种或多种评价方法, 对已设计的计划予以评价, 经过反复修正和完善,最终获得用于临床的详细可行的治疗方案主要KPI与改善施策 KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)企业关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。

在一个企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

[编辑]KPI的理论基础[1]KPI的理论基础是二八原理,是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。

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