在机构、人事、财务、重要事件或重要人物的正理问题上，请上级机关进行审核批准即“请求这样做”。

文中要提出具体意见和提供有关事项的完备材料，以便上级机关审核批准或了解有关情况。

请求批转类的请示：针对本机关得出的涉及重大事项的解决方案、工作部署性意见，或拟订的重要规章制度，请求上级机关批转在相关机关或部门范围内执行，即“请求让同级机关或部门这样做”。

7、报告与请示的区别①行文目的不同：报告是为了向上级机关汇报工作、反映情况，是一种陈述性的文种，旨在主上级机关了解有关情况。

请示是为了请求上级机关的指示和批准，要求上级机关给予答复。

②、行文时间不同：报告可以是事中，也可以是事后行文。

请示必须在事前行文，不能“先斩后奏”。

③、内容要求不同：报告的内容可以具有综合性特点，可以同时反映多方面的情况和问题。

请示的内容单纯，必须执行一文一事的原则。

④、处理结果不同：报告行文后不需要上级机关回复。

请示行文后，要求上级机关必须给予答复,上级机关同意与不同意都应答复。

8、函①涵义：适用于不相隶属机关之间商洽工作，询问和答复问题，请求批准和答复审批事项。

②种类：请求函：旨在向职能部门请求批准。

亦指解决的问题涉及同级部门职能部门的职权范围，必须请求它们批准才行，应当使用“函”请求批准，而不能使用“请示”；如各部门（车间）缺员向人力资源部请求补员、车间向企管部请求基建改造等。

只有下级机关向上级请求批准时才能使用“请示”行文；如各部门（车间）向公司（一般交办公室）或分管领导请求解决问题。

原则上有“请求函”，必有“复函”。

、批准函：用于批准有关机关的请求事项。

、商洽函：旨在对方机关商洽有关事情,请求予以协助解决某个问题、询问函：即向对方询问了解有关事项，上下级机关、平行机关、无隶属关系的机关之间都可以使用。

、答复函：答复对方询问和商洽之事。

、告知函：向对方告知有关事项，以求得对方的协助配合。

二、企业管理1、管理：优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程。

是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程——《管理学原理》管理的职能，就是管理者要在管理活动中要承担的工作，即计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能。

管理的核心是处理好人际关系2、计划的意义：弥补不肯定性和变化带来的问题（如预案）、、有利于管理人员把注意力集中于目标、有利于更经济地进行管理、有利于控制。

组织工作的原理：目标统一原理、分工协作原理3、管理宽度原理、责权一致原理、集权与分权相关结合的原则、稳定性与适应性相结合的原理3、目标管理的基本过程：建立一套完整的目标体系、制定目标、组织实施、检查和评价；管理宽度与管理层次：每一个管理者能直接管理的下属人数是有限的。

受认识和信息处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观限度，我们称之为管理幅度。

4、授权的程序：成功的管理人员一般把授权分为三个步骤：①细分责任：细分责任是重要步骤之一，责任是内容和实质，权力是形式和表象，授权就是为了让下级分担起责任。

②授予权力：授予权力不是简单地放手让下属工作，允许下属相机抉择地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是简单地将职权一放了事，撒手不管。

③监督检查：权力与义务是对等的，获得权力的同时必须承担义务。

正确的授权程序必须包括坚持请示汇报制度、及时检查监督。

指导与领导工作，就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自学自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。

5、沟通联络的要求：力求表达清楚、传递力求准确、避免过早评价、消除下级顾虑、主管人员要积极主动进行沟通、对情报沟通过程加以控制6、卓越绩效通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。

高层领导的作用：确定和贯彻组织的价值观、确定组织的长、短期发展方向及绩效目标、组织应当以各种适宜的方式向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和绩效目标；并采取适当措施确保双向沟通、高层领导应当营造如下的经营环境。

7、战略制定：组织应当确定战略制定过程，确定战略目标，以提高组织的竞争地位、整体绩效，使组织在未来获得更大的成功。

组织应当识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。

主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。

对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。

首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。

三、组织行为与人事管理1、职业发展：是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法。

职业发展：试探期、立业期、守业期、衰退期。

国家争端是综合国力争端，更是“综合国人”的争端！四阶段：怀才不遇，春风得意、左右逢缘、与时俱进。

2、自我规划七步走：（1）一步：认清我是谁？（2）二步：我想做什么？（3）三步：我会做什么？（4）四步：目前环境条件允许我做什么？（5）五步：我的短期与长期目标是什么？（6）六步：制定行动计划和成长路径；（7）七步：评估与调整。

功夫熊猫的启示：要有目标（规划）、尽早实践、执着，坚持不放弃、乐观积极、融入环境、勇于担当。

沟通三原则：（1）尊重、体谅；（2）坦诚，但要深思熟虑；（3）妥协，在体谅与勇气间平衡。

3、人力资源（Human Resource ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。

组织行为学（organizational behavior）是行为科学在管理领域的应用，是综合运用各种与人的行为有关的知识，研究一定组织中人的心理和行为规律的科学。

美国约翰·威根将组织行为学技能分为五个等级：本本型、本本与情景结合型、能力型、熟练型、专家型。

4、人事矛盾一般规律：（1）事的总量与人的总量的矛盾（2）事的结构与人的结构的矛盾（3）岗位要求与个人素质的矛盾；HRM基本职能：（1）获取：招聘。

（2）整合：组织设计、职务分析（3）保持与激励：薪酬福利、职业生涯规划（4）控制与调整：绩效管理（5）开发：培训开发、精神文化塑造。

组织行为管理模式：专制模式，运行基础是权利。

监护模式，依赖经济资源。

支持模式，强调通过领导帮助员工成长。

联盟模式，在员工和管理者之间营造一种伙伴关系。

目标：事得其人；人尽其才；才有其用。

组织三个层次：个体——群体——组织。

人的行为模式：刺激个体心理特征对刺激的个人解释行为反应。

压力是内外环境中各种因素作用与有机体时所产生的非特异性反应。

5、能力分为：一般能力：偏认知的能力，如智力；特殊能力：特殊活动所需的能力，如机械、绘画、调酒；再造能力：依样画葫芦的能力，即摩模仿力；创造能力：创新、发明的能力、思维能力。

智力包括：计算能力、言语理解能力、词的流畅性、记忆能力、演绎推理能力、空间知觉能力和知觉速度。

智商使人发现机会，情商使人利用机会，逆商使人不放弃机会。

创造方法：（1）头脑风暴法：群众成员在轻松、自由的环境下互相启发，集思广益。

（2）检查单法：把现有事物的要素进行分享，然后按照新目的加以改变，用途是否增加，形状、颜色、体积是否改变。

（3）希望点列举法：通过列举某物被希望拥用的特征，找到新思路。

（4）组合法：把两项以上技术组合一起产生新产品。

（5）卡片排列法：先把对象的要素一一记在卡片上，然后卡片混合，再根据某一标准进行重新整理。

6、人性假设：经济人（X）：性恶论、性利论；霍桑实验；5大需求+2个高级需求气质类型：多血质、胆汁质、黏液质、抑郁质；知觉与判断过程：刺激人的五官感觉注意编排解释判断决策和行动。

公式：积极性=目标效价×达标期望值。

群体决策技术：（1）头脑风暴。

（brainstorming），是一种激发群体成员创造性思维的常用方法。

参与者通常5—12人，遵循以下原则：a.思想越新奇越好；b.不能批驳别人的想法；c.结合前面的观点尽量加以拓展、创新。

（2）名义群体技术。

（nominal group technique），除了头脑风暴外还可让大家共同选择最佳方案，其步骤为：a.产生想法；b.记录想法；c.澄清想法；d.投票选择方案。

（3）德尔菲技术。

（Delphi technique ）让有关专家组成一个群体，根据不见面的原则进行决策的方法。

其步骤如下：a.填写问卷；b.统计整理；c.反馈个性；d.重复进行直到通过。

（4）辩证决策法。

（dialectic decision method）是一种有效抑制群体思维的决策技术。

其程序如下：a.明确需要解决的问题；b.提出两个以上相互竞争的建议，并弄清每一个建议的内、外在假设；c.根据建议数目分组，强调建议相对优、缺点；d.根据参与者情况进行决策，方案可以是原有建议的一种，也可是一种折衷方案，或者产生了一种新的建议。

工作团队是由数名知识与技能互补、彼此承诺既依赖于个体的贡献，也依赖于集体的协作成果。

相互作用分析（艾里克·伯恩）：（1）P-A-C。

每个人都有三种不同的心态：父母：记录在脑海中的一些早期经验——从出身到5岁前所有无可怀疑或强迫性的外在条件。

儿童：除了把事物记录“父母”，同时还进行着“内在”事件的记录——小孩对所见所闻的反应。

.成人：将刺激转变成信息，然后根据过去的经验，分析后归档，对“父母”与“儿童”进行分析。

（2）相互作用：互补作用：（P-A-C）双方呈平行线时，相互作用是互补的，可以永远的行行下去；交叉作用：当刺激反应在（P-A-C）图上发生交叉时，沟通就会出现停顿。

领导：是个体运用非强近性手段影响他人自愿努力去完成群体或组织目标的过程。

领导6原则：——懂得沟通；——愿景比管控更重要；——信念比指标更重要；——团队比个人更重要；——授权比命令更重要；——平等比权威更重要。

权力来源：（1）高级主管：正式职位、资源、控制决策前提、网络中心性（2）中层主管：任务活动、网络互动（3）基层员工：专长、办公位置、信息和个人努力、说服等。

构建学习型组织：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

四、基层管理能力1、如何成为受欢迎的领导：有效、充满自信、富有责任感、坦诚率真、原则性灵活性兼备、有敏锐洞察力、管理经验丰富、公平待人、尊重人、用人所长、作风稳健、工作内行、理解下属、帮助下属成功、善于倾听、懂得批评艺术。

2、基层管理的N种方法：身先士卒别忘指挥众人、避免管理错位、做一个深谋远虑的领导者、合理的任务分工、指示必须做到具体明确、必须使口头指示得到执行、建立一支有战斗力的团队、在内部保持适当的竞争状态、提高员工工作效率、实施正确的纪律约束、一切以工作做到位为原则、熟练掌握训诫下属的方法、掌握忍让的管理尺度、采取渐进式的处罚方式、管理杀手锏—杀一儆百。