N1 The Mind and the Heart（谈判心智）1.1.4 NegotiationAs a Core Management Competency1.1.4 谈判是一种核心管理能力（谈判重要性）原因有五：企业的动态性、相互依赖、竞争、信息时代、全球化1.2 Negotiation Motives1.2 谈判的动因(可以从三个方面理解)1.2.1 Conflicts1.2.1 冲突谈判的直接原因。
人们进行谈判是由于存在冲突。
冲突导致谈判。
更好地理解谈判，首先需要理解冲突1.2.2 Stakes1.2.2 利益得失人们需要追求利益。
由此产生了矛盾、冲突和对抗。
冲突是由利益得失的对抗引致的,因此，对冲突和谈判的理解应当建立在对利益的理解之上。
1.2.3 Scarcity1.2.3 资源的稀缺性利益得失的对抗源自于资源的稀缺性。
1.3.1 Negotiation Sandtraps1.3.1 谈判中的陷阱（失误）在调查中，发现并记录了谈判中的四大失误：1）该赚的钱丢在了谈判桌上（也称为“双输谈判”）2）盈利太少（也称为“赢家的不幸”）3）从谈判桌边走开4）满足于非最佳条款（也称为“同意偏好”）1.3.2 Why People Are Ineffective Negotiators1.3.2 人们为什么是低效的谈判者其原因并不是谈判者缺乏动力或智商不足。
究其根结，这一结果是由四个根本问题造成的：自我中心主义、缺乏反馈、容易满足、自我强化不足1.4 Debunking Negotiation Myths1.4 揭开谈判的误区（错误的想法）1.4.1 误区一：谈判的总价值是固定的1.4.2 误区二：你应该要么强硬，要么软弱1.4.3 误区三：优秀的谈判者是天生的1.4.4 误区四：经验是了不起的老师1.4.5 误区五：优秀的谈判者会冒险1.4.6 误区六：优秀的谈判者依赖直觉N2 The Negotiation Flow (Procedure and Structure)2.1 Negotiation Flow（Structure）2.1 谈判流程（谈判结构）理解谈判这一社会活动，最好从剖析谈判结构（流程）开始。
谈判结构（Negotiation Structure）：指谈判所遵循的程序与框架。
即谈判所经历的所有环节与步骤。
谈判结构（流程）可以划分为两种：外部结构、内部结构2.2 Negotiation Procedure（Outside Structure）2.2 谈判程序（谈判的外部结构）尽管谈判的内容和形式多种多样，但是谈判的程序和框架却相对固定。
包括四大部分：介绍谈判组成员、制定谈判日程、实质谈判、谈判总结2.2.1 介绍谈判组成员正式谈判一般都从介绍谈判组成员开始。
介绍成员（Introduction of Team Members）可自我介绍，可领导介绍。
a.先介绍主队成员，后介绍客队成员。
b.从介绍主谈者开始，直到介绍完毕。
2.2.2 制定谈判日程1）确定日程（Setting Negotiation Agenda）谈判双方需要讨论的第一个议题通常是日程安排对于复杂和重要的谈判就显得更为重要。
2）日程安排（NegotiationAgenda arrangement）2.2.3 实质谈判（磋商）2.2.4 谈判总结2.3 General Structure（Inside Structure）2.3 谈判的一般结构(内部结构)1）确定利益与议题2）设计和提出方案3）引入评价方案的标准4）估计各自的保留点和底线5）寻求达成协议的替代方6）达成最终协议N3 Preparation: What to Do Before Negotiation3.1.1 我想得到什么？1）赢家的不幸（目标定位过低）期望值过低的谈判者将自己的谈判目标或期望值设得过低。
2）立场谈判（目标定位过高）期望值过高或定位过高的谈判者太过“强硬”。
他们设定的目标过高，并且拒绝作出任何让步。
3）反向贬值“这山望着那山高”类型的谈判者不知道他们真正想要得到什么他们只是想得到那些对方不愿意给他们的东西，却不愿意接受那些对方愿意给予的东西。
这类谈判行为被称为“反向贬值”3.1.2 What Are My Alternatives to Reaching Agreement in This Situation?3.1.2 我的替代方案是什么？BATNA （“谈判的最佳替代方案”）（Best Alternative To a Negotiated Agreement）。
1）BATNA与现实BA TNA并非由谈判者的主观愿望决定，而是取决于客观现实。
2）BATNA是动态的BA TNA确定后，并非静态概念。
相反，它是动态的。
3）不要让对方操纵你的BATNA你应该根据客观现实不断改进自己的BATNA。
3.1.3 Determine Y our Reservation Point3.1.3 确定你的保留点谈判者一旦确定了BA TNA，就可以设定自己的保留点了。
保留点不是由谈判者的意愿决定的，而是由他的BATNA决定的。
没能估计保留点可能导致以下两种令人遗憾的结果：第一种情况，谈判者接受不如其BATNA的结果。
第二种情况，谈判者拒绝优于其BATNA的报价。
1)制定保留点第一步，开动脑筋，考虑尽可能多的替代方案第二步，评估每一个替代方案第三步，努力改进你的BA TNA。
第四步，决定你的保留价格2）当心聚焦点3）当心沉没成本不仅影响自己的行为，也影响对方的行为。
4）Do Not Confuse Your Target Pointwith Your Reservation Point（不要混淆你的目标点和保留点）3）Three Sources of Risk in Negotiations3）谈判中的三种风险来源策略风险、BATNA风险、合同风险。
strategic risk、BATNA risk, and 、contractual risk3.2 Sizing Up the Other Party3.2 评估对方1）对手是谁2）各方都是统一的整体吗？统一的整体（Monolithic）：是指在同一方的各方相互支持彼此的谈判利益。
同一边的谈判方理应统一口径，但人们往往做不到。
3）对方的利益和立场4）对方的BATNA3.3 Situation Assessment3.3 形势评估3.3.1 谈判是一次性，长期性，还是反复性的呢3.3.2 谈判涉及资源、意识形态或二者兼而有之？3.3.3谈判是必要性的还是机会性的？3.4 Simulated Negotiations3.4 模拟谈判模拟谈判聚焦于两点：1）检查谈判方案是否完备和可行2）训练和完善谈判者的应急能力3.4.3 模拟谈判的形式1）小组模拟谈判把谈判成员分成两组，仿真模拟。
2）一对多模拟谈判主谈或副主谈与其他人员对阵。
N4:Distributive Negotiation: Slicing the Pie4.1 The Bargaining Zone and the Negotiation Dance4.1 议价区间和谈判之舞谈判之舞：从开始报价到达成一个双边协议完整的过程4.1.1 The Bargaining Zone4.1.1 议价区间议价区间（讨价还价区间）（The Bargaining Zone）或：可协议区间（Zone of Possible Agreements，ZOPA）：指的是谈判双方保留点之间的重叠区域。
谈判的最终结果就会落在高于卖方的保留点，而低于买方的保留点之间的某个点上。
议价区间可以是正数，也可以是负数在正议价区间内，谈判者的保留点是互相重叠的。
即：买方愿意出的最高价格高于卖方愿意接受的最低价格。
这个重叠区域意味着如果达成一致同意的协议，要比采用BATNA更好一些。
有时候，这个议价区间可能并不存在，或者甚至是负数。
负议价区间表明双方保留点之间不存在正数的重叠，在这种情况下，谈判者们应试着运用其他最佳替代方案来达成协议。
4.1.2 Bargaining Surplus4.1.2 议价盈余指双方保留点之间相互重叠的数额。
4.1.3 Negotiator’s Surplus4.1.3 谈判者的盈余谈判的结果将落在议价区间的某个点上4.2 馅饼分割策略4.2.1 分割馅饼关于谈判，最常见的问题就是：“我怎样为自己争取最多的议价盈余呢？”4.3 常见问题4.3.1 我应该透露保留点吗？4.3.2 我应该对有关保留点的信息撒谎吗？4.3.3 我应该试图操纵对方的保留点吗？4.3.4 我应该做“最终报价”，还是坚守住一个价格？人们对失去面子的敏感度是不同的，面子威胁敏感度（FTS）：面子受到威胁时采取负面反应的可能性N5 The Power of Fairness5.1 The Fairness Principles (or Rules)公平原则5.1.1 Multiple Methods of Fair Division5.1.1 公平分配的多种方法公平有多种形式和类型。
通常来说，谈判者们会在分馅饼时运用以下三个公平原则之一： 1）平均原则（Equality Rule） 2）公正原则（Equity Rule）3）按需原则（Needs-BasedRule）平均原则（盲目公正原则）Equality Rule 对所有人平均分配。
对成果分配不考虑各方的投入，每个人同等受益（或受害）。
公正原则或按贡献比例分配原则：按照每个人的贡献比例进行分配。
按需原则或福利保障配置原则按照需求的比例分配利益。
5.1.2 Situation-Specific Rules of Fairness5.1.2 情势不同，公平原则有别1）情势不同不同的公平原则适用于不同的情势2）谈判的目标如果目标是浪费最小化，最好的的原则是按需分配，或者福利政策。
如果目标是维护和提高组织和谐稳固，平均原则最好如果目标是提高生产力3）关系（1）相似性更愿意采用平均原则（2）公开与私下分配是公开的，更愿意采用平均原则，分配是私下的，更愿意采用公正原则(3）朋友与非朋友朋友之间运用平均原则；非朋友或非熟采用公正原则(4）相互间的具体事件4）报酬与成本平均原则，通常用于分配福利。
公正原则，更常用于分摊负担。
5）情有可原的情况影响公平原则的选择。
6）公平原则差异5.2 Social Comparison5.2 社会攀比社会攀比是各种组织和人际关系中难以避免的现实问题。
5.2.1 自我评估、自尊与自我概念5.2.2 与谁攀比5.2.3 攀比的动力和目标1）自我改进（Self-Improvement）2）自我加强（Self-Enhancement）3）准确地自我评价（Accurate Self-Evaluation）5.3 The Equity Principle5.3 公正原则当涉及到人际关系和馅饼分割时，人们判断公平与否的基础是他们为这种关系投入了什么得到了什么5.3.1 输入与产出输入是对人际关系的投入，它通常必然会产生成本。