浅谈如何提高我们的团队执行力——《把信送给加西亚》读后有感进入八月以来，公司领导不止一次在总经理办公会和调度会上强调现场治理，借此提升公司的基础管理水平。

然并卵，理论上养成一个好习惯的行为周期（黄金21天）已经过去，但现场并没有出现领导所期待的改变。

于是，老生常谈的执行力问题再次被摆在桌面上。

记得2010年400KT/Y生产线试生产期间事故频发，公司要求大家认真阅读《把信送给加西亚》并分发了《自动自发》、《没有任何借口》两本书让学习。

《把信送给加西亚》故事中的罗文，是美国陆军的一名年轻中尉，在美西战争期间，孤身一人，在没有任何护卫的情况下，冒着生命危险，历经艰难险阻，终于将总统的信送给了加西亚将军——一个掌握着决定性力量的人，出色地完成了这次重要任务。

罗文这种有效利用资源、保质保量达成预定目标的操作能力，就是执行力。

罗文就是执行力强悍的典。

对团队而言执行力就是战斗力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

今天，大家都在谈如何提高执行力，我就以自己的见闻浅谈如何提高我们的团队执行力。

前几天，适逢举国欢庆反法西斯战争胜利70周年，我又重看了军事战争题材的电视剧《亮剑》。

6连负责在十五里小庙阻敌增援8小时，他们以全部人员的生命为代价来执行了这个命令。

没有这支小部队的拼死阻击，就没有攻克平安县城的胜利。

在我们50KT/Y生产线投产之初，由于熔盐炉用煤不合适，导致升温稳控难度比较大。

动力车间的职工都是用自制的铁火钩不停耧火，体力差的、身体瘦小的需要别人帮忙才能把火钩送进炉膛，但是没有一名职工在困难面前认怂，都在咬紧牙关坚持着。

目的很明确，就是保证矿浆溶出所需的温度，不因为自己的困难而影响指标，影响产量。

2011年四季度原料车间干部职工在公司领导及科室的支持帮助下经过近一年的艰苦打拼，生产基本理顺。

在这种情况下，多数职工都认为生产好不容易进入正轨了，可以歇歇喘口气了，对公司当时正在开展的跑冒滴漏专项治理活动没有热情，认为工资那么低，干这么重的活儿，搞些领导喜欢的面子工作，没意思。

了解职工的思想动态后，车间党支部书记文波带领班子成员连续召开了班组长会，群众会讲清公司的形势，讲跑冒滴漏的危害及对现场改善的重大意义，讲明大家的工资、收入不是坐等公司拨发的，也不是车间领导舔着脸皮找公司领导要来的，必须要靠大家干出成绩，要让原料车间的面貌借此活动焕然一新，改变外界固有的脏、乱、差的形象。

成绩不说跑不了，只有工作让大家认可了，不用找任何人，不用发牢骚，考核上去了，收入自然就高了。

经过广泛动员，职工认识到只发牢骚不干活永远都不会有报酬，热情高涨积极投入，生产现场发生了翻天覆地的变化，车间也得到了一万元现金奖励。

从上面的事例可以看出来，执行的主体必须搞明白为什么要执行，否则就难以执行，即使在强令下执行也是很盲目。

下面说几个事例吧。

2014年的雨季是一个比较难熬的时节，说其难熬，主要是针对我们的生产特点而言。

雨季比较长，三天两头下，矿石湿，艰难的时候即便天晴了，进场的矿石也是湿的。

当时原料车间一二期磨机同时运行，皮带车间如何保证磨机上矿量，是保证生产连续稳定运行的重中之重。

实际上当时的皮带车间在职员工48人，外用民工5—6人/班，施行两班两倒八小时工作制。

矿石仓位不足的时候，值班或不值班的主任均跟班顶岗亲自操作，即便如此也会时常影响生产。

在五月的一天值班期间，凌晨四点多，正在现场查岗的我接主控汇报一期矿石仓位严重不足已多次督促皮带车间班长并汇报调度并无改善，如此下去矿浆槽一旦拉空必将导致整个系统压产。

我联系皮带车间值班的主任常安昌，但手机无法接通，我以为常主任不着急，不作为，于是赶至上料的瓶颈——31.15下料口，岗位上有人！昏暗的灯光下一个瘦高的身影双手紧握钢管正在奋力疏通下料斗，近前，原来是常主任。

安全帽也没戴，工作服上衣没系扣子，满头大汗，一脸疲惫。

看到这里我也不忍心再说什么，立马从我们本不富余的岗位工中抽出一名来支援。

常主任教师出身，事必躬亲，但是车间的工作并没有出现“形势一片大好”的局面，反而在公司的生产、精细化等考核中多次排在末位。

2014年11月，因工作需要，皮带车间并入原料车间统一管理，民工解聘，在岗职工不变。

在对原皮带车间存在问题的探讨中发现车间没有自己的考核制度，更谈不上针对班组、个人的绩效考核，工资分配上存在领导说了算，平均主义大锅饭的现象，职工干劲儿不足。

重组后的车间班子组织职工自己建章立制，并学习签字；对班组长竞聘上岗，对职工实行四班三运转（每班压缩至6人）八小时工作制，同时对班中工作完成情况严格按照规章制度进行“打分”量化考核，班后会予以公开。

由于措施得力，管理考核到位，均化库库容较之前增加了1.6万吨，2015年进入雨季以来，无论是短时瓢泼的暴雨还是连绵不断的中雨，都没有出现以往的因为上矿问题影响生产的情况。

类似的还有一个流传度比较广的故事。

重工业城市有一家国营大型机床厂，由于经营不善，宣布破产并被日本人收购。

大家以为日本人肯定会大刀阔斧的进行变革，但是，让人们想不到的是日本人只派来四个管理者，一个生产总监一个财务总监一个采购总监和一个营销总监，而对于这个厂原来的管理制度，却是一字未改。

一年以后，这个家公司不但不再亏损，而且利润和效益翻番增长。

记者采访其原因，日本方面的回答使我们大吃一惊，也使很多管理专家大跌眼镜：这家工厂原来的制度非常完善，比我们日本的制度并不落后，所不同的是原来的制度仅仅是挂在墙上而已，而我们所作的不过就是把它执行罢了。

看到这里，如果你作为一个管理者，你想到了什么？常主任及其领导班子的辛苦和亲力亲为，虽然是在以自己的言传身教来培养职工的执行力，但是职工呢并没有因为影响生产而少拿多少工资，久而久之连最初的影响生产的“不好意思”的感觉都没有了。

正是因为过于人性化的管理，缺乏督促、施压能力和手段，导致职工没有执行力，车间执行力迟滞。

在这个事例中，同样的职工在两个车间合并后执行力得到了较大的提升，原因在于，指挥员与战斗员职责分明，指挥员引导职工用制度自己管理自己，以公平的绩效考核来奖勤罚懒，战斗员就通过自己的实干来实现真正的多劳多得。

多数人大概都听说过这个故事：阿诺德与布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿着同样的工资。

可一段时间后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却原地踏步。

布鲁诺就去找老板。

老板耐心地听完布鲁诺的抱怨，开始说话了：“布鲁诺，这样吧，你去集市一趟，看有什么卖的东西？”布鲁诺很奇怪，但还是按老板说的去做了。

赶紧跑到集市，看过后马上回来报告：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。

”老板又问：“有多少？”布鲁诺又马上跑到集市，回来报告：“老板，共40袋。

”老板说：“价格呢？”布鲁诺第三次跑去集市问来了价格。

老板说，那好吧，辛苦你了，你先在这里休息一下。

这时阿诺德从集市回来报告了，“老板，到现在为止，集市上只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少多少，质量也不错，我还带了一个样回来。

这个农民说一个钟头后还会运来几箱西红柿，价格也合理。

昨天我们铺子里的西红柿卖得很快，库存也不多了，这么便宜的西红柿老板肯定会感兴趣的，因此，我把那个农民也带来了。

他正在外面等您回话。

”这时，老板转向布鲁诺，“你现在知道该别人的薪水为什么比你的高了吧？”阿诺德的工资高，是因为他的执行力比布鲁诺要强，他关心每一个细节和要素，他会象一个老板那样去思考问题，把事情做圆满。

所谓的认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好也就是这个意思。

2015年7月，公司决定在我车间17#石灰皮带廊举行皮带工的实践操作技术比武。

由于现场环境较差，车间班子讨论后决定由一名副主任亲自督导比武现场的处理。

经过一周时间的治理，17#皮带廊终于以崭新的面貌给各车间的皮带工比武人员提供了高质量的“擂台”。

技术比武结束后，车间班子并没有对领导的盛赞沾沾自喜，而是通过比武看到了自己职工业务素质的不足。

我们立即着手利用副班时间抽出20—30分钟组织职工进行业务学习，学生产控制，学设备台账，学操作经验，学事故教训等等不拘形式，能提高就行。

暂定于9月底进行车间的职工业务素质理论考试，全员参加。

我们希望借此能提高全员业务素质，把大家都培养成阿诺德那样的职工。

只要职工的执行力提高了，何愁团队的执行力提不高。

说回八月底公司开展的现场整治，车间开会讨论后班子要求我具体负责石灰消化岗位的现场治理。

8月27日我下发了通知要求9月17日16:00前必须完成并通过验收同时附上了考核意见。

有的班组动手较早，有的较晚，有的甚至在观望。

整体进展缓慢。

在9月3日第一次检查考核后，奖罚一旦下单子，班组都明显动了起来，主动加班的现象也出现了。

第二次是9月10日的检查考核，个别班长找到我说罚的太亏了，理由是大家都很辛苦，现场整体看上去已经差不多了，部分死角啥的不影响；还有的说工具不足，影响进度等等。

我并没有放宽考核标准，只是对工作不得法的班组有针对性地提出指导意见，要求材料员给缺少工具的班组配发工具。

但也提醒大家思考，同样在治理现场，为什么有的班组工作量已经完成了四分之三，而有的班组还在纠结于缺这少那呢。

9月14日的检查考核中，各班组进度均已达标。

试想，如果在此过程中，班组长一发牢骚我就放宽时间、标准，不严明奖罚，如何能高质量的完成刷新工作呢。

如果每个班组的工作都是差不多，那四个班组在一起又能差多少呢？？？综上所述，事实上，团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力”。

正如通用公司前任总裁韦尔奇先生所认为的那样团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。

当然，团队执行力嘛，如果这个团队成员不团结，勾心斗角，没有凝聚力，何来执行力，又何来战斗力？？？以上所叙纯粹个人所思所想，并不是说我们车间在这方面做的多好，多到位，其中涉及的事例不针对任何人，不对之处敬请批评指正。

原料车间农夫山泉2015年9月16日。