企业的服务文化分析
——以肯德基为例
指导老师：万丽娟教授
营销2班
目录
1. 服务与服务文化 (1)
2. 肯德基在中国的现状 (1)
3. 肯德基的服务文化
3.1早期的失败经历 (1)
3.2日趋成熟的服务文化 (2)
4. 启示与感悟 (3)
摘要：
随着全球经济一体化的发展，营销需要在跨文化的背景下进行，这对于企业来说，是机遇更是挑战。

服务依赖于人，也总是由人来传递，文化差异带来消费者的消费观念与消费行为的不同，引致文化障碍与冲突。

本文结合肯德基在中国的成功经营经验，论证实施本地化的服务文化可以更好地保证跨文化营销企业在不同文化环境下的生存和发展。

关键词：服务文化跨文化营销文化差异肯德基
1. 服务与服务文化
服务是指产品（服务性企业的产品就是服务的过程）在消费过程中进一步满足需求的各种措施。

如果用户能得到良好的服务，即使产品质量存在某些小问题也会得到谅解和容忍，不会损害企业形象。

服务性企业的竞争能力决定于企业为顾客提供优质服务的能力。

服务文化是企业在长期对用户服务的过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。

理念系统是服务文化建设基础，是服务文化的精神内核，是影响服务中一切问题的根本，根植于服务理念中产生的服务态度、行为，对服务素质、技能的要求，服务体制、标准的制定以及服务设施建设，都将对企业最终的服务质量和服务形象产生影响。

拥有优质服务文化的企业能为顾客提供更多的利益、更高的消费价值。

努力提供优质服务，有利于企业与顾客保持长期关系，使企业赢得竞争优势。

所以，服务性企业首先应当明确自己的商业任务、应当为哪些顾客服务、以及解决目标顾客的哪些问题；然后，企业管理层应根据本企业的商业任务，为服务人员制定一系列具体、清晰的指导原则，即明确本企业应实现的目标、提供的服务、服务的方式、在服务中利用的资源、为顾客提供的利益等，所有这些都可以称之为服务文化。

2. 肯德基在中国的现状
随着全球经济一体化的发展，营销需要在跨文化的背景下进行，尽管国际市场给企业提供了很多发展的机会，许多企业在自己试图将服务传递给其他国家时，还是面临很大的挑战。

对于肯德基来说，“立足中国，融入生活”绝不仅仅是句口号，而是实打实的扎根行动。

肯德基隶属全球最大的百胜全球餐饮集团，至今已在全国260多个城市开设了1200多家连锁餐厅。

随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，目前在中国的员工总数已超过7万人，且实现了100%本地化的战略目标。

服务依赖于人，也总是由人来传递，包括员工与顾客间的互动。

价值、行为规范、语言甚至是对服务的定义越来越明显的作用于培训、雇用、激励的不同，最终都会影响到国际扩张的成功。

具有强烈服务文化的企业正面对着选择，是在目标市场复制它们的文化和价值，还是去适应目标市场的文化。

肯德基就面临着这样的问题，并且它在处理这个问题时的出色表现，使得它占据了中国快餐市场龙头老大的地位。

3. 肯德基的服务文化
3.1早期的失败经历
肯德基早在1973年就进军香港市场，1973年6月，第一家开业，1975年所
有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业。

其失败的原因是：他们只考虑到美国的文化，在香港运用与美国相同的运营方法。

没有认识到香港地处亚洲消费者的文化、口味等于美国不同，与此同时，两个国家之间经济发展水平也存在很大的差距。

肯德基提供的产品不适应当地的风土人情，品牌宣传也不符合当地的文化风俗。

肯德基正因为没有深刻认识香港文化与本土文化的差异，盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展，没有在适当的时机协调两种文化的差异，才会导致进军香港的失败。

3.2日趋成熟的服务文化
认识到以上原因后，肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的北京，以此为起点，肯德基开始摸索，不断了解和适应中国社会和市场，逐步形成了具有中国特色的管理模式，到现在肯德基在中国大陆的连锁店已发展壮大到几千家。

3.2.1产品与形象创新
由于正确认识了中国文化，肯德基不断揣摩中国消费者的口味，推出典型的中国化的产品。

从颠覆汉堡的“墨西哥鸡肉卷”到饱含中国特色的“老北京鸡肉卷”。

除此之外肯德基时常会推出长期或短期的新产品。

如：深海鳕鱼堡、川辣嫩牛五方等。

肯德基还以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度，了解到中国人有早餐喝粥的习惯，2010年正式推出了几种早餐粥和“安心油条”。

形象方面，肯德基也做了很大的改变。

在美国本部肯德基为了迎合年轻时尚的顾客，采取浓艳的街头风味装修、爵士乐做背景音乐，但在中国却致力于品牌本土化——装修风格代表是中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，宣传口号是“有了肯德基，生活好滋味！”。

此外，在中秋和春节等传统节日，肯德基则通过电视广告打造充满温馨、团员、分享的形象，非常贴近中国人的文化传统，通过上述的举动，肯德基让中国人倍感亲切，成功地塑造了其在中国极具亲和力、健康、美味、温馨的品牌形象。

3.2.2 经营一种饮食文化
肯德基经营的不仅仅是餐饮，更重要的是在经营一种饮食文化。

儿童愿意去，不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基经常更换的小玩具，喜欢肯德基为儿童特设的乐园，喜欢肯德基的环境和气氛，喜欢在肯德基过生日，喜欢在服务员的带领下很多儿童一起练韵律操。

成人愿意去，也不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基提供的休闲式的环境和气氛，喜欢肯德基简洁、快捷、卫生、标准、整洁、热情的风格。

3.2.3 成熟的“教育培训系统”
餐厅是肯德基实施服务的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。

“我们需要‘为客疯狂’的人”，一位餐厅经理如是说。

餐饮服务除了要求从业人员认真负责之外，更要具备服务热忱、喜欢与人沟通的特质。

1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。

新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；
餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。

3.2.4 “冠军计划”
品牌就是独特性，就是质量保证，就是社会信誉，就是高附加价值，就是精品。

肯德基曾在全球推广“冠军计划”，具体内容是采用品牌连锁经营的模式，保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅捷的服务。

4. 启示与感悟
企业服务文化的形成需要一个过程，在此过程中仍存在许多问题，主要表现在：
一是服务文化的融合性。

肯德基产生于美国，快餐文化的烙印很深。

此外，与讲究荤素搭配、营养均衡的传统中国饮食文化相比，肯德基的油炸类食品具有先天性不足。

在如何扩大快餐行业在中国的影响力的同时，学习吸收中国本土优秀的饮食文化，以形成自身独特的服务文化等方面，它既有得天独厚的条件，也需要一个扬弃、融合的过程。

二是服务文化的认同性。

企业绝大多数员工是第一次从事快餐行业的服务工作，员工的服务意识、效率意识等存在着不同程度地滞后。

要引导员工真正树立美国快餐文化的观念，建设富有中国特色的服务文化，还需一个不断认知的过程。

三是服务文化的前瞻性。

对于竞争激烈的快餐行业来说，肯德基的企业文化应以服务文化为主体，以服务文化推进企业文化的构建和实施。

肯德基作为泊来文化，应适应中国国内外餐饮服务企业的穷追不舍，高起点定位，高目标追求，高标准要求，并且做到常建常新、独具特色，通过不断推出符合中国消费者口味的新产品，不断宣传其亲和的形象，加强服务文化建设，打造企业品牌，增强核心竞争力。

随着我国生活节奏的加快，人们对快餐的需求日益增加。

这些条件无疑为肯德基的发展提供一个“天时、地利、人和”的大好机会。

我国的科学泰斗钱学森，曾经给快餐下过一个言简意赅的定义：快餐即是烹饪的工业化。

尽管钱老将快餐的这一定义说过了几十年，但我国的快餐业者又有多少能够牢记这一至理名言呢？相比而言，肯德基任何一家连锁店的一锅炸鸡，不仅选料相同且出炉时间都是严格的13分30秒，如此系统严格的标准化管理与操作，不仅保证了肯德基炸鸡统一的美味口感，更使得肯德基每年从我国快餐市场赚走了近20个亿人民币。

参考文献：
[1]朱明侠、李维华：《特许经营在中国》，机械工业出版社，2005
[2]何力：《肯德基：为中国而变洋快餐开启转型》，经济观察报，2005.11
[3]王国华：《服务文化——企业核心竞争力的关键要素》，华南理工大学，2005
[4]温晓娟：《肯德基（中国）公司跨文化管理研究》，对外经济贸易大学，2007。