第一章企业战略管理的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

企业战略的定义：企业战略的层次：一般说来，一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略A.公司战略。

这是企业总体的、最高层次的战略。

公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应不在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。

这也是公司战略实施的关键措施。

B.经营（事业部）战略。

有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。

这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。

为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。

C.职能战略。

它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。

职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。

如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”（Dotherightthings）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Dothethingsright）。

它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。

公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。

如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。

企业战略管理的过程：1.战略分析（1）定义：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

（2）内容：就是判断企业是否需要重新制定战略，了解企业的战略地位、企业所处的环境正在发生哪些变化，了解企业的顾客及顾客需求发生了哪些变化，这些变化如何影响企业和企业经营行为，面对这些变化企业具备哪些资源优势或竞争优势，利益攸关者的愿望是什么等等。

（3）作用：通过战略分析，管理人员对企业所处的外部环境和行业结构、顾客及顾客需求、企业自身的资源状况和能力以及利益攸关者的期望已经有了比较清楚的了解，接下来的任务是为企业制定并选择一个合适的战略。

2.战略选择（1)定义：战略决策的过程，即对战略进行探索、制定以及选择。

（2)一：企业的经营范围或战略经营范围，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求二：企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，在什么基础上取得相对于竞争对手的优势。

3.战略实施主要涉及以下一些问题：（1）如何在企业内部各部门和各层次或各业务单元之间分配及使用已有的资源；（2）为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何获得这些外部资源；（3）为了实现既定的战略目标，需要对组织机构进行哪些调整；（4）这种调整对各部门和各有关人员产生怎样的影响；（5）组织机构和员工支持还是反对这些变革等等。

企业战略管理的理论的演变：1、企业战略的产生美国在20世纪上半叶，经历了两个时代:第一个时代是大批量生产的时代（前30年）；第二个时代是大批量销售的时代（后20年）从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。

企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。

2、60、70年代战略管理理论的发展1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了《战略与结构》一书，他被公认为“环境─战略─组织”理论的第一位企业战略专家。

在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。

1971年，出版了《公司战略概念》一书。

计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。

他在1965年出版了《公司战略》。

3、现代战略管理理论企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。

目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。

（1）行业结构学派哈佛大学商学院教授迈克尔•波特《竞争战略》（1980年）《竞争优势》（1985年）。

企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位。

行业结构分析—价值链分析---基本竞争战略（2）核心能力学派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力内部环境分析──了解能力结构──制定竞争战略──实施战略──建立和保持核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。

（3）资源学派1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义产业环境分析、企业内部资源分析──制定竞争战略──实施战略──积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。

第二章外部环境的三个层次（递进三层次）社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境侦测：竞争合作关系（外部战略要素：机会与威胁）外部环境的目的：波特五力模型（波特）：五力：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁特点：以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。

以行业盈利潜力为关注目标。

着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。

竞争结果：新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己争得价值竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失新进入者的威胁：规模经济；产品差别化；资金的要求；转换成本；分销渠道；原材料与技术优势；政府政策替代产品或服务的威胁：产品或服务的质量；客户购买替代品的可能性和积极性；替代品的相对价格和性能；转换使用替代品的成本；替代转换是否很容易供应商议价能力：供应商集中程度；品牌；供应商的收益率；供应商是否有前向威胁的可能；质量和服务的角色地位；本行业是否是供应商的核心顾客群；转化成本控制方法：客户议价能力：客户的集中程度；差异化；客户的利润率；质量和服务的角色地位；行业的前向和后向整合威胁；转换成本行业现有竞争程度：行业内有众多或势均力敌的竞争对手；行业发展缓慢；固定成本或库存成本高；缺少产品差别化；生产能力大幅度提高；竞争战略不同；退出障碍高；行业的寿命周期发生了变化如何控制供应商和购买者：供应商做供应商的大宗购买者；充分掌握信息；力争作为垄断者；具备建立纵向一体化的能力购买者让您的产品变得特别；做购买者的主要供应商；具备建立纵向一体化的能力；注意成本信息保密；力争成为垄断者竞争对手分析模型：四个方面：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设、竞争对手的能力第三章1.核心能力核心能力的定义：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

特征：1.价值性; 2.独特性； 3.难于模仿性;4.不可替代性对企业的作用：企业核心能力是企业竞争优势的基础。

2、价值链分析法：（价值链分析方法由波特提出）价值链的定义：企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。

价值链分析法的定义：价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

价值链分析法的目的：分析企业的价值链，其目的是通过对企业内部条件进行审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。

这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。

这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是一个由相互依存的活动组成的系统。

因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。

而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。

价值链的两类活动：(1)基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。

内部（进料）后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；外部（发货）后勤：包括产品接受、储存和分销活动；销售：包括消费行为研究、广告和促销活动；服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。

(2)支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。

基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等；技术活动：技术开发、技术创新和发明等；人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。

采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。

价值链的特点：（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链（2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动（3）价值链列示了总价值（4）价值链的异质性（5）价值链的整体性(供应商价值链—企业价值链—销售渠道价值链—买方价值链）价值链的应用：竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。

企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。

分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。

分析企业的竞争优势企业竞争优势有三个主要来源：（1）价值活动本身它是构筑竞争优势的基石，确认那些支持企业竞争地位的价值活动很重要。

因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。

另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。

（2）价值链内部联系价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。

价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。