推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行 1、组织机构 2、公司有关制度
持续改进的过程
6sigma提供基于过程的方法来进行持续改进，它与所涉 及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高。
6sigma 不 是 孤 零 零 一 个 个 项 目 ， 而 是 一个持续改进的过程，它融合到每一 件工作中去，我们任何的工作都可以 用 6sigma 的 方 法 来 开 展 ， 也 就 是 ： 基 于数据的科学决策，关注顾客满意度 和企业的收益。
企业必须具有竞争力才能够生存。
更好的产品 更好的质量 更具有竞争力的价格 更周到的服务）
为什么要做6sigma？ 发展！
科学决策 完美的质量带来巨大的收益
优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值； 减少不良质量成本的损失； 更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额； 更高的运作效率，可以降低企业的运营成本； 更周到的服务可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而 保持和扩大市场份额。
6sigma－－度量
统计学意义上的标准差σ： 通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
例如：一个生产过程水平为5σ的生产线就比3σ 生产线有更高的产品合格率。 例如：一个从具有5σ过程能力的工厂生产的产 品间的一致性要好于3σ工厂的产品。 例如：一个具有5σ设计能力的产品能够比3σ产 品具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适 应能力，抗波动和干扰的能力等。
中兴公司6σ 管理要求
1、6s实施管理办法（试行）
2、黑带、绿带培训及资格认证管理办法 3、 6s考核及项目成果奖励办法（等待发布） 4、 6s项目经济效益核算管理暂行办法（试行）
6s实施管理办法（试行）
主要内容： 1、组织及职责 2、 6s资格等级 3、项目管理
黑带、绿带培训及资格认证管理办法
主要内容： 1、培训管理要求； 2、认证要求； 3、认证证书。
6s考核及项目成果奖励办法 （等待发布）
主要内容： 1、 6s考核 2、项目成果评审、发表 3、项目奖励
手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。
工业化时代（20世纪20年代－30年代）科学管理 二战后－80年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。 信息时代 （90年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向 更加关注社会、更加关注顾客的利益。
机会与挑战
通讯技术、远洋运输的发展和各国金融政策的放宽， 世界经济已经突破国界的限制，向全球一体化发展。 技术更新速度加快，产品生命日渐周期缩短，机会与 挑战并存；（10倍速时代） 市场竞争全球化，国家化； 顾客需求多样化。
成为绿带的步骤
中兴公司6σ的领导机构
公司6σ管理委员会
制定6σ工作的方针政策
公司6σ系统策划组
负责公司的6σ策划，根据公司 KPI制定分解计划，对事业部、
中心6σ工作的监督和指导
事业部/中心6σ推进工作组
负责推进本单位的6σ工作的方针政策
中兴公司6σ 团队
6 Sigma领导者 公司最高层
全员参与的推行队伍
6sigma－－工具
6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进 ，工具只对这些工作提供辅助作用。
SPC 、QCC活动的工具（因果图、排列图 、直方图、散布图、调查表、分层图、控制 图）、FMEA、FTA、QFD、DOE等
6sigma－－标杆
管理学上有一种设定目标的方法 就是“标杆法”，将你的目标设 定在你所要超越的对象上，将领 先者的水平作为超越的“标杆” 。
摩托罗拉在提出6σ管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把6σ（ 零缺陷）当作企业的发展目标。到现在为止，生产体系也只是达到5σ 多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的6σ工作是不成功的。 去年公司在制订6σ目标时，也是运用了标杆的方法，把世界领先水 平定为6σ，国内领先水平5σ。
提供工具和培训教材，对黑带和项目
进行指导，负责培训和协调各职能部
门的6 Sigma活动。
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
全员参与的推行队伍
1、6σ 组织机构
Champion冠军
监督和指导整个6 s活动 制定目标 选择黑带大师和黑带
MBB黑带大师
教授黑带关于6 s的策略、 技巧和工具检查黑带及其 团队的活动进展为团队制 定方案目标培训黑带
管理方式的变革
跨国集团大量涌现； 企业多元化，多样化发展成为趋势； 组织结构扁平化，强调更快的反映速度； 精益生产；
（多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如DELL电脑）
更加重视服务，关注顾客价值； 与供应商建立战略合作伙伴关系。
为什么要做6sigma？ 生存！
帮助下完成项目
白带（参与者）
中兴公司6σ 目标
保持按ISO9001标准建立的质量体系的有效运行，以设计质
2002年项目要求：量，与顾客有关的过程控制为重点，以6σ 项目为主要运作 方式；实现目标的层层分解，层层落实；以实现质量观念的 突破和转变、建立中兴通讯企业质量文化为核心全面展开。
事业部/中心 网络事业部 本部事业部 移动事业部 手机事业部 CDMA 事业部 康讯公司 各营销事业部 各中心/办
6σ普及培训知识
6σ普及培训教材
一、6sigma基础知识 二、6sigma组织构架及推行 三、DMAIC过程和12步骤法 四、 6sigma实施案例
一、6sigma基础知识 1、6σ管理模式产生背景和现实意义
6σ管理模式产生背景和现实意义
环境的剧变
从工业革命时代到信息时代，生产关系和生产力发生 了巨大的变化，特别是随着环境的变化，管理方式也发生 了剧变。
6sigma－－方法
“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的 是提高企业的收益。”
强调数据和事实－－决策
强调顾客满意度－－收益
6sigma－－愿景
质量水平每年改进68％ 产品缺陷率3.4ppm 企业收益每X年提高XX倍 财务收益每年6500万元。 顾客满意率达到90％
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
专职改进专家，选择项目成员制定和管理 项目计划，有效使用6σ工具进行改进，督 导数据收集合分析，向高层管理者汇报项
目进展与发表成果等
运用6σ工具在当前工作岗位上开展项目，领 导项目的计划和具体执行，在黑带和团队的
Champions 倡导者
选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司 的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部 门的界限以推动6 Sigma 使之渗透到公司的 文化中去。
Master Black Belts 黑带大师(全职)
提供工具和培训教材，对黑带和项目 进行指导，负责培训和协调各职能部 门的6 Sigma活动。
BB黑带
选择并指导团队成员培训 团队成员6 s的使用工具Байду номын сангаас
形成无边界团队，提高 6σ 的能力
1、6σ 组织机构
绿带
会用6s工具在当前工作 岗位上开展项目，选择 对当前工作有直接影响 的项目.职能部门中具体 六西格玛项目的领导人， 在工作中发现改进机会， 并领 导项目的计划和具 体执行，在黑带和团队 成员的帮助下完成项目。
1、6σ 组织机构
6σ 领导者 公司最高层
Champions 冠军
选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务 需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推 动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Master Black Belts 黑带大师(全职)
6sigma－－哲学和战略
将6σ上升到哲学，主要体现在公司的层面上，更多地表现 为公司的战略和企业文化。
通过实施6σ，达到行业领先地位（战略）；
领导重视，全员参与的质量改进（文化）； 以数据为基础的决策、分析和改进（文化） ； 通过6σ，改善企业运作效率（战略） 提高企业的收益，减少浪费 （战略）
6sigma的三层含义
提高质量的方法 持续改进的过程 推进企业文化的转变
提高质量的方法
6sigma是基于统计技术的质量改进项目,是一套改善过程 控制的严格的方法体系。
显著的收入增长： 更简洁的流程 ： 真正关注客户需求： 改进员工满意度。
对于基层员工来讲，6sigma就是具体的质量改进项目，要建立可靠 、准确的测量体系，要收集、分析现有系统的运行数据，要应用统 计技术和相应的工具来进行改善。
ZTE的决心－2002年公司质量策划（续）
培训是突破旧观念，形成质量文化的必要途径。各类6σ质量培训的目 标不仅仅是传授改进技能，更重要的是通过培训，向公司各层面传达新 的质量观和价值观。（文化） 以顾客满意度为基础（按不同产品，服务分类）的测量体系，这是 重点，核心是与竞争对手的比较； （关注顾客满意） 以实现六西格玛,形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标， 每年改进率定为50-68%（第一年为68%），质量成本占销售额的比率 减半；平均每个6σ项目年收益达4万元。（愿景、目标） 各产品在与竞争对手比较（基于顾客评价）的排名中进入前三名或 上升一位（即超越竞争对手）。（标杆）