第一章组织行为学1．是指人们在社会活动中外显的运动、动作、活动或者反应2．组织行为学：是一门研究分析组织中的工作行为的学科，它分析个体、群体、组织等不同水平的因素对人们工作行为的影响规律，并以此为基础，指导组织中的管理工作，提高组织效率和效能。
3．组织行为学具有的特点：⑴总结变量相互关系的规律，增长科学知识⑵系统研究组织中的现场行为⑶分析个体、群体、组织等不同水平因素对员工工作因为的影响⑷以此为指导提高组织效率和效能的学科8. 薛恩的四种人性假设理论：经济人、社会人、自我实现人与复杂人假设第二章9. 个性：就是人的一组相对稳定的行为特征，这些特征决定特定的个人在各种不同情况下的行为表现10．影响个性的三个因素：遗传、环境、情景11 个性的五大模型：①外向容性③责任意识④情绪稳定性④开放性16．情商由四种基本素质构成：⑴自我意识：⑵自我管理：⑶社会意识：⑷社交技能：第3章知觉与管理决策21．知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程，知觉是个体选择、组织和解释感觉到的刺激的过程21．影响知觉的因素知觉者因素：①态度②动机③兴趣④经验⑤期望情境因素：①时间②工作环境③社会环境知觉对象因素：①新颖性②运动③声音④大小⑤背景⑥相近性22．1选择性知觉2 晕轮效应3 对比效应4投射（自我投射效应）5刻板印象（定型效应）6自我实现预言（皮革马利翁效应、罗什塔尔效应）29．归因的概念：指人们对他人或自己的行为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。
即把他人或自己的行为加以解释和推测30．决策：为实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意的方案的分析判断过程32．渐进型决策模型条件：①不确定性②预测的信息③可确定的事实与信息非常有限④时间非常紧迫37．框架效应：决策结果受到决策问题表征方式的影响，同样的决策问题，当描述框架和参照点不一样的时候，人们对方案的评估是不一样的第4章态度与管理38．态度的内涵：态度是指个体对外界的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向39．态度的结构：态度由认知成分、情感成分和意向成分三种心理成分构成⑴认知成份：①觉察②信念③观点④理解⑵情感成份：①评价②情绪③感情⑶意向成份：①意向②倾向③偏好41．态度的特性：①社会性②指向性③协调性④相对稳定性⑤内隐性42．态度对行为的影响：①态度影响认知与判断②态度影响行为效果③态度影响忍耐力④态度影响相容性⑤态度影响工作效率43．态度的类型：工作满意度、工作卷入和组织承诺工作满意度：是指个人对他所从事的工作的一般态度。
它主要源自于个体对其工作或工作经历的一种快乐或积极的情绪状态工作卷入：测量的是一个人在心理上对他的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。
工作卷入与缺勤率和流动率呈负相关组织承诺：是指组织成员对组织的承诺，也可以扩展为组织目标的一种使命感和忠诚感44．工作满意度的影响因素①具有心理挑战性的工作②公平的报酬③良好的工作环境④融洽的同事关系⑤支持性的上级管理⑥人格与工作的匹配45．凯尔曼的态度变化阶段理论：①服从阶段②认同阶段③内化阶段第5章激励理论46．激励的概念：个体愿意以高度持续的努力以完成某种组织目标的意向，是以个人能力与个体需要的满足为基础的激发47．马斯洛的需要层次理论：①生理的需求②安全的需求③社交需求④尊重的需求⑥自我实现的需求48．赫茨伯格的双因素理论：保健因素（与工作环境和工作条件有关）: 趋向与满意相联系的因素，激励因素得到满足不能使员工感到满意，但是如果保健因素没有得到满足，员工就会感到不满意激励因素（与工作内容和工作性质有关）：趋向与不满意相联系的因素，保健因素得不到满足不会导致员工感到不满意，但是如果激励因素得到满足，员工就会感到满意49．麦克利兰的成就需要理论：成就需要、权力需要、合群需要成就需要：追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力权力需要：使别人的行为与其他条件下有所不同，影响他人的内驱力。
合群需要：建立友好和亲密的人际关系的内驱力50．弗鲁姆的期望理论：期基本内容：人们行为动力的大小取决于目标的效价与实现该目标的可能性激励（M)=效价（E) 期望值（V)激励：指调动员工积极性并且激发其潜能的强度效价：指个体对预期的结果或回报在主观上所感觉到的价值的大小期望值：指人们对自己的行为能否达到目标并且导致某种结果的主观概率判断期望：个体对实现目标结果可能性的心理估计51．亚当斯的公平理论：分配公平感：是指人们对组织中资源奖酬的分配，尤其涉及到自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受53目标设置的原则（1）目标应当是具体的。
（2）目标应当是难度适中的。
（3）目标应当被个人所接受。
（4）必须有对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。
（5）个人参与设置的目标比别人为他设置的目标更有效。
54．强化理论在管理中的应用①设立目标体系②及时反馈，及时强化③因人制宜地采用不同的强化手段④奖惩结合，以奖为主⑤注意强化的时间和周期第7章团队管理55．群体：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合56．群体分为正式群体和非正式群体正式群体：由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。
非正式群体：没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是员工为了满足社会交往需要而自然形成57．为什么加入群体？答：①安全需要②地位需要③自尊需要④情感需要⑤权力需要⑥实现目标手段58．团队：有两个或者两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题、达成共同的目标59．群体与团队的区别1）群体目标：单个相加责任：个体取向协同：一般中性技能：随机结合2）团队目标：集体绩效责任：集体取向协同：积极配合技能：相互补充60．团队的分类：⑴问题解决型⑵自我管理型⑶任务型61．高效团队的基本要求：⑴合适的团队规模，⑵成员能力搭配合适，⑶分配角色，⑷共同愿景，⑸具体目标，⑹内部信任避免社会闲散62．社会闲散：是指一种倾向，即一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力63．角色冲突：不同角色要求的矛盾而导致规范的矛盾64．从众：个人因受群体的压力，改变初衷而采取与多数人一致的意见和行为65．群体效应：（一）观众效应（二）协同效应①正效应②负效应`66．冲突：指的是两个人或者多个人之间产生意见分歧，恻然造成矛盾67．托马斯的冲突解决模型（处理人际冲突的策略）1、回避策略：既不合作也不坚持；2、竞争策略：高度坚持且不合作；3、迁就策略：高度合作而坚持程度较低；4、整合策略：高度合作和高度坚持，双赢策略；5、折衷策略：合作性和坚持程度都处于中间状态68．冲突形成的原因：角色与信息的差异组织中差异性的类型：一．信息差异/原因1.息来源的渠道不同2.非对称性3.递过程中的偏差遗漏4.理方式的不同二．认识差异/原因:1.双方的背景不同 2.各个部门文化不同 3.双方地位不同 4.观念的不同三．目标差异（原因）：1.企业组织结构决定了不同部门有不同的目标 2.各部门的本位主义使得次级单位目标内化四．角色差异（原因）：1角色期望与个人能力相矛盾2角色期望与个人行为相矛盾3.角色期望不相容72．组织结构：工作任务进行分工、分组和协调合作的结构支撑73．分工：决定组织中怎样划分工作、明确岗位职责的过程74．分工的形式：①横向分工：组织的分支单位之间的分工②纵向分工:对组织层次中上下级之间的职权和责任的划分③地域分工：办公室、工厂和人员在不同区域间的地理分布75．命令链：不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，传递命令。
界定谁向谁报告工作，遇到问题是找谁、对谁负责等一类的问题76．组织设计：组织结构的整体设计包括3个方面的工作：确定工作活动，报告关系和部门组合77．战略与组织结构①创新战略：有机结构：结构松散，工作专门化程度低，分权化②成本最小化战略：机械结构：控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，高度集权化: 模仿战略：有机—机械结构：松紧搭配，对于目前的活动控制较严，对创新活动控制较松78．组织变革：组织的变革是一个涉及多方面的职能、利益与观念变化的复杂过程，影响因素错综复杂79．组织变革动力来源①政治环境：加入WTO以后，对竞争形势，组织结构性业务的影响②劳动力因素：多元化、劳动力成本上升③技术：信息技术对于组织结构的影响④经济冲击：资本市场发展、人民币升值⑤社会环境：高龄化、人对健康需求的丰富⑥竞争：全球化、电子商务成长、兼并80．勒温对变革过程的描述：改革、解冻、再冻结第十章领导行为与管理81．领导的概念：领导是引导和影响个人或组织，在一定条件下，去跟随实现组织目标的行动过程82领导风格类型①指导型：给下级制定计划，并给予指导。
②支持型：给予下属关怀和同情。
④参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。
⑤成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。
83．对特质理论的评价①忽视了下属的需要；②没有指明各种特质之间的相对重要性；③研究结论很难达成一致，而且更多的领导特质还在被发现，会引发更多的争论；④忽视了情境因素84．勒温的领导作风理论（1）专制作风，权力定位于领导者个人。
（2）民主作风，权力定位于群体。
（3）放任作风，权力定位于职工个人85．利克特的领导系统模式（1）剥削式独裁作风：权力集中在组织最高层，下属无任何发言权。
（2）慈善式独裁作风：权力控制在组织最高层，但授予下属部分权力。
（3）协商民主式作风：重要的问题决策权放在最高层，在一些次要问题上，下属也有决定权。
（4）参与民主式领导作风：领导者与下属共同协商，由最高层最后决策86．领导风格类型①. 命令（高任务——低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。
②说服（高任务——高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
③参与（低任务——高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
③. 授权（低任务——低关系）：领导者提供极少的指导与支持。
87．领导风格类型ϖ指导型：给下级制定计划，并给予指导。
ϖ支持型：给予下属关怀和同情。
ϖ参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。
ϖ成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。
第11章组织文化88．组织文化：某一组织在发展过程中形成的组织成员的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现，可以表现为可见的标识，也可以表现为不可见的行为准则与假设。
90．冰山模型90．强文化：是可见的，可以让组织内外的人都看到这样的风格91．企业文化1.针对于企业组织2.针对于公司行为3.针对宏观政策4.针对组织结构5.传播于正式途径6.共同的目标7.共同的价值观基础1.组织气氛2.针对于部门群体3.针对于个人行为4.针对具体行为5.针对言行表现6.表现于交往处事7.共同的目标8.共同的价值观基础。