试论商业银行客户经理制度的实施试论商业银行客户经理制度的实施试论商业银行客户经理制度的实施试论商业银行客户经理制度的实施ThemanagementandAtualizingforCommerialBankCustomerManagerSste m--声明：原创文章!对于其他网站的抄袭行为我们将联合作者追究其法律责任！--摘要：我国加入WTO之后，银行业面临强大挑战。

国内商业银行只有进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，才能在竞争中立足和发展。

作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的客户经理制，已经引起国内银行界的重视。

如何在现有条件下推行客户经理制?怎样才能发挥客户经理的预期作用?本文试图通过实症研判与理论分析相结合的方法，对此作一阐述。

Summar:TheBanksarefainggreathallengesineourountrenteringtheWT O.Weanonlmakeuseanddevelopingifetransferournotionandmakeinnov ationinbankservie.Thedomestibankshavealreadtakenfousonthemain salesmanagementandustomermanagerssteminfinaneareaindevelopedo untries.Hotoboosttheustomermanagersstembasedontheonditioneare in?Hotomakepre-proessofustomermanagersstem?Theartileillgiveouananserpointbpo intbanalzingtrueexampleandtheor.关键词：客户经理制；客户经理；营销；激励；素质KeWords:CustomerManagerSstem;CustomerManager;Sales;Enourageme nt;Diathesis1．文献综述１．１客户经理制度在全球都是一种全新的商业银行经营管理模式。

它的理论思想源于1993年美国麻省理工学院的哈默教授等提出的"企业再造"和"银行再造—ReengineeringtheBank"。

当时各国银行业由六、七十年代管制多、营销少正在向管制少、竞争强的情况巨变，出现了里纳德的关系营销论和银行关系经理等现代银行客户经理制的萌芽。

二十世纪九十年代，现代银行客户经理制逐渐在西方商业银行再造中普遍实行，并取得巨大成效。

以实行较早的美国为例，银行实施以客户经理制为主的再造后，其银行平均资本收益率和资产收益率分别上升了33％和50％，美国的银行也成为全球创新最快、服务最好、竞争最强的银行。

１．２中国的银行业正处于深化改革、走向市场、打开国门、迎接挑战的伟大变革中，在跨国银行大举打入国内金融市场之前，留给我们苦练内功、提高实力的时间已经不多了。

近年来，为了应对市场环境和同业竞争的巨大挑战，各家商业银行不约而同地将改革与发展的目光投向了客户经理制。

中国建设银行、中国工商银行等银行分别于1999年和201X年在部分分支机构试行银行客户经理制并取得了一定的有益经验。

１．３有关客户经理制的探索和讨论，已经成为了银行界的一个热点。

然而，客户经理制的含义是什么；建立客户经理制对于我国的商业银行改革究竟意味着什么；应该如何借鉴国外同业的先进经营和管理经验，并结合中国实际，将其有效地“本土化”；要建立真正意义上的客户经理制，配套的制度措施和突破口又在什么地方……上述问题已经现实地摆在各家商业银行面前，如果重视不够、解决不当，则很可能使客户经理制有名无实，对银行改革与发展起不到应有的作用。

本文拟从商业银行的商业化改革出发，力图通过实症研判与理论分析相结合的方法，对此作一分析和回答。

２．客户经理制度概述２．１所谓客户经理制度，就是商业银行在内部培训和聘用一批专业的金融产品营销人员，通过他们向客户全面营销银行的所有金融产品和服务，全面负责客户的所有金融事务，从而形成介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带，并制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度，以最大程度地鼓励客户经理人员努力拓展银行的市场。

其基本特征是以客户经理为主体，把推销金融产品，搜集与传递市场信息，发展、巩固、管理客户等融为一体，为客户提供全方位、高质量的金融服务。

２．２客户经理制是商page业银行服务理念和制度的创新，实质上是对外以市场为导向、以客户为中心，对内以客户经理为服务中心，“一线为客户服务、二线为一线服务”的、全行联动的、适应于市场竞争的机制。

它要求银行必须将原来分散在各个分支机构和产品部门的营销资源进行集中和整合，站在全局的高度，进行营销资源的统筹规划和使用。

实施客户经理制对我国商业银行的未来发展具有十分重要的意义。

首先，随着我国市场经济步伐的加快，我国整体经济已经由资源约束型发展成为需求约束型，商业银行的金融服务市场也由卖方市场转为买方市场。

在这种形势下，商业银行只有进行全面而深刻的变革，才能适应激烈的市场竞争，确保自身的生存与发展。

其次，客户经理制的实施，改变了以往商业银行的内部组织结构上多头对外的管理模式，建立了以客户经理为中心，全行协同统一对外的管理模式。

客户经理既是收集、反馈市场信息的“信息员”，也是为客户提供金融服务的“办事员”，更是新的金融产品和服务的“营销员”。

银行实行客户经理制，以客户为中心，以市场为导向，不仅能满足客户现有的需求，还可以满足客户潜在的需求，从而通过发展客户来实现银行自身的发展。

第三，我国现有商业银行的机构设置和资源分配是根据银行自身对外所能提供的产品而设置的，这往往造成对同一服务对象，银行内部出现不同结构、不同部门交叉管理和重复管理的矛盾和资源浪费。

而客户经理制将以前“多点对多点”（即各部门直接对客户）的分散型经营方式转化为“单点对多点”（即各部门对客户经理，客户经理对客户）的集约型经营方式，这样既解决了银行内部机构对同一客户的重复交叉管理问题，达到了节约人力、物力和财力，提高集约化经营水平的经营目的，而且也减轻了客户与银行间多头联系的负担，是客户对银行的服务更加满意。

此外，实施客户经理制要求客户经理要有全面的银行业务技能，要有足够的知识积累，做到客户有问必答，需要什么帮助，就能提供什么帮助和服务。

实行客户经理制，在提高客户经理自身素质的同时,将推动整个银行全员素质的提高。

２．３商业银行客户经理制度的主体就是客户经理。

客户经理作为银行为客户提供全方位金融服务的营销代表，是银行与客户沟通的桥梁，客户通过银行客户经理就能得到全部的金融服务。

客户经理的基本职能是为银行和客户双方创造商机，把握商机。

银行与客户是一对利益共同体，为客户负责，同时也是最大地为银行负责。

其工作职责可以概括为：对客户宣传和贯彻落实国家的金融方针、政策，建立客户管理台账、掌握客户存、贷款变化趋势，增加单位存款和基本账户，做好贷款营销、积极为客户办理代收代付、票据解付、信息咨询、财务顾问、资信调查、中介服务等中间业务，推广新的业务品种，为客户寻找合作伙伴，拓展购销渠道，组织联谊活动，以及根据客户的需要和业务发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务等。

客户经理的组织模式大体分为五类：一是以区域分类。

在总行或分行架构内，设立若干个客户经理中心。

二是以客户行业分类，一个或若干个客户经理专门负责一个行业的市场拓展工作。

三是以业务量分类。

这种分类便于对客户实行分层管理，有利于整合银行资源，把有限的资源配置到最有利的目标客户上。

四是以产品分类。

按贸易融资、公司信贷、租赁、楼宇按揭、信用卡、消费贷款、个人银行服务、商人银行等产品种类分成若干个销售队伍。

五是综合型分类。

如按客户行业结合银行服务产品分类，按区域分类再加其他种类搭配等。

3．客户经理制度实施过程中存在的问题部分商业银行尤其是新兴股份制商业银行实施客户经理制后，在加强客户关系管理、增进与客户的沟通等方面取得了显著进步。

然而，任何一项新生事物都有一个循序渐进的发展过程。

目前，我国商业银行的客户经理制度在实施中也暴露出了一些普遍性的问题，亟待引起重视并认真加以解决。

--声明：其中，Y为客户经理效益，T为统计期，D为贷款风险损失抵扣。

ii、if、im分别代表内部利差收入、授信风险费收入和中间业务收入。

Cd、Ca是直接业务成本和间接分摊成本。

ii、if、im为正变量。

Cd、Ca为负变量。

D为一个可正可负弹性变量，当风险损失发生时为负，当以拍卖抵押物收入大于本金和欠、罚息等方式补偿损失时为正，核销或剥离等情况发生后为0。

T为一常量，建议取为3，即一季度结息后考核奖惩一次，从银行经营特性看，太长太短均不妥。

这一模型虽有需精确处，但基本涵盖较全面，有可操作性，为单个客户经理考核提供了思路。

按照类似思路试点，银行便能较精确地分出业务高低，客户经理个人收益也以之拉开差距。

对客户经理起到激励作用。

还有一种更为简易的考核制度：是以利润考核为主线，将客户经理经营行为利润化，建立客户经理的虚拟收入、成本、利润三个核算模型，将客户经理的日常业务进行归类分析，将收入与成本分开统计，对每个客户经理建立了一套利润核算表。

客户经理虚拟业务利润=业务收入－资金成本－贷款损失。

（1）业务收入。

业务收入包括多方面的内容，在具体细节上要体现鼓励政策，如存款业务的考核上，为鼓励客户经理多组织存款，将存款业务与利润衔接，对于客户经理旬均存款大于其贷款额部分，按照确定的拆出存款利率计算客户经理收入。

业务收入=利息收入中间业务收入（代理保险、代收付等收入）国际结算业务收入拆出存款收入（2）资金成本。

资金成本包括两方面内容：一种是自筹资金成本，客户经理自身组织的存款按照其组织存款的旬均余额乘以存款利率计算资金成本，当客户经理自身组织的存款小于其管户贷款额时，不足部分按拆入资金利率计算资金成本。

（3）贷款损失。

贷款损失核算实际上是把不良贷款核算与利润衔接。

按照通用五级分类呆帐准备金核算标准，抵减客户经理业务收入。

当客户经理盘活、降低贷款风险时，增加客户经理业务收入。

把客户经理降低贷款风险行为纳入利润核算。

贷款损失=次级贷款×30 可疑贷款×50 损失贷款×100客户经理虚拟利润模型实际上弱化了不同企业间的基础差距，以利润核算为主线，引入了客户经理的竞争机制。

在基础利润基础上，客户经理可以采取竞标方式选择管户企业，将客户经理的工作目标统一到利润，提高客户经理工作的积极性、主动性。

这样便于对客户经理进行考核，也便于上级部门对整个客户部门的考核。

４．2．２以“双重记账”和“多重利润中心”的方式将客户经理激励考核与各部门激励考核协调一致。