《项目目标成本及合约规划（启动版）》
原则
➢ 按通常标准计算 ➢ 价值判断，分配重点 ➢ 成本前控，前紧后松 ➢ 主动花钱，加糖原则
《项目进度计划（启动版）》
1. 按照模版编制，集团关键节点、阶段成果必须列入计划。 2. 项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单做个汇总。而必须是由
项目总监牵头组织，深入讨论、分析，找出关键点、风险点、前后勾稽关 系，工作前置条件和输出。 3. 项目计划备注信息栏非常重要，包括：启动会未决策的点，应明确下次决 策时点、责任人；明确资源的获取渠道和沟通联系人；过往经验、小贴士 。 4. 凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、 与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的，组织在这 个工作包上没有经验和把握的。 5. 将暂时无法由项目启动会决策的其它决策点，尽可能在工作计划中明示成 项目计划节点并落实责任人、决策质量、成果标准等。
2、投资发展部向公司各职能负责人及项目团队成员交底（基本同上会时内容） 土地信息 项目预案 项目当时设定的产品成本、定价、项目计划 将实际地价代入后的项目销售利润率及IRR
3、深入调查当地项目基本建设程序，掌握报建风险点、难点及相关干系部门及干系 人（主要针对新公司、新项目，但要注意即使一个城市的各个区县有时也不一样）
的选择；体验区与周边环境的关系及处理。 3. 新公司宜选择实力强的景观、装修施工单位，降低新团队不成熟的
风险。 4. 若使用临时售楼处，建议照搬以往类似项目的结构设计，在装饰装
修方面体现项目特色。 5. 不鼓励修建会所。若建会所，应严格控制会所占地上容积率的面积；
会所装修应分部位、分功能区间确定装修档次，严格控制高级精装 面积；严格控制使用中央空调的面积；在小区交房后会所应考虑对 外开放。 6. 会所功能设计，应先做减法，再做加法，尽量突出运动功能和少量 的服务功能，不宜面面俱到，会所和售楼处可合二为一。启动会前 应征求物业的意见。
提交要求
启动会成果提交时间要求 ：
➢ 模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内； ➢ 创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区
商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内。
《风险预案》
包括：识别风险、评估风险、应对预案
至少关注以下风险，并提出预案
审批流程： 责任人-----项目总监
《总经理初定项目成功标尺》
1、根据集团及地区公司战略和预算，地区公司总经理初定 项目成功标尺
项目产品成功： 1. 销售净利率 2. IRR 3. 销售总货值 4. 推盘计划及年度签约额
项管理成功： 1. 拿地到项目开工、开盘工期 2. 交房一次成功率 3. 成本偏差率（与目标成本基准版比较）
会议主持人：项目总监（是每一次会议的主持） 会议召开方式：
➢ 需召开多次会议 ➢ 每次会议均需做出决策，并定出决策点 ➢ 每次会后，分头收集信息，进行专业间碰撞
按时完成启动会成果的关键
启动会之前或者拿地阶段，针对项目预案，必须与政府归口管理部 门关键人员提前沟通，以保证启动会方案报批通过，降低方案反复 的风险。
成品保护。 5. 软景在此会上宜对树种、灌木、藤本等做出品种范围的决策，最好使用
本地资源，目的是进行苗木资源的储备。
《产品定位》---价值挖掘
特定户型价值挖掘：
➢ 底层户型 ➢ 顶层跃层
面积赠送 亲地 增绿 与周边和小区内景观的结合 尽量减少地下车库面积
《产品建造标准》
包括：
➢ 产品标准：
提交要求
提交时间： 取得土地（第一笔土地款支付时间) 后，10个日历日内。
责任人： 1. 《总经理初定项目成功标尺》( 包括项目总货值）-------项目总监 2. 《地块条件交底纪要》--------项目发展经理 3. 《项目基本建设程序及报建风险点》--------项目报建主管 4. 《地块周边市政接口》--------项目工程经理 5. 《市场调研及客户访谈》--------项目营销经理
项目分期原则
项目分期应兼顾工程项目本身的特点、管理的规模、营销推盘需要、 产品业态的不同等因素
不同的竣备时间，宜为不同分期。（便于项目的收入、成本确认） 同一大地块但中间有大市政道路或其他地块隔断，宜为不同分期。（便
于工程管理） 大型公建商业与住宅一起，即使竣备时间相同，宜为不同分期。（便于
《市场定位》
3、单套总价位？单套面积？功能房间数量？ 4、敏感点是什么？产品的哪些方面要做好，给研发经理明确研发重点；
哪些方面只要一般就可以了，给成本经理明确省成本的方面。 推盘节奏、顺序？若为多产品业态，先卖什么，后卖什么？
《产品定位》
总图（含技术经济指标） 产品组合，不平衡使用容积率；典型场地剖面示意图 交通分析（含出入口数量，消防、私车、行人交通）
集团-项目计划模板
分解计划的工具----WBS（6把刀）
1. 先管理后产品 2. 动宾结构 3. 任务工期分解成4—40小时以内 4. 暂不考虑与其它项目相冲突 5. 头脑风暴 6. 不排序
成果整理及审批
➢ 每次会议项目总监务必安排专人记录、整理会议纪要 ➢ 项目总监负责最终成果整理 ➢ 在“OA－项目阶段成果管理－项目启动阶段”，提交
府归口管理部门。
《市场调研及客户访谈》
5、地块周边不利条件调研（尽量穷举并配照片），并提出预案，找到干系部门 及干系人
噪音源：如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站、公交站、火 车站等。
污染源：污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染探测、光污染 源、发射塔等。
对心理产生不利因素：加油站、疯人院、公墓、高压线、监狱等。
成本的分摊和动态成本管理）
项目的分期应在项目启动会时确定，如后续分期不明确，可先明确第 一期的范围，后面各期打包为第二期，待条件明确后，再行拆分。
当项目二期之间的竣备时间差超过12个月，或项目成本分期编制时， 应将项目的模型对应分开编制，并分别确定项目的成功标尺。
《地块条件交底纪要》《项目基本建设程序及报建风险 点》
项目报批、报建程序，输入条件、所需周期、干系部门、干系人。
项目预售条件及预售许可证的办理程序
项目融资条件及程序
重庆建设项目报建 程序
《地块周边市政接口》
4、地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱电、市 政道路、供暖、中水等
天然气：接驳点位、管径、气压大小 给水：接驳点位、管径、水头压力、是否须二次加压，与自来水公司接
项目启动会指引
集团运营中心
什么是项目启动会
启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次、也是最 重要的一次决策，实现项目高周转。
参会人员： ➢ 地区公司总经理（必须参加第一次和最后一次会议）；运营副总（建议尽可能参加 每一次会议）；集团运营中心（主要参加新公司前三个项目） ➢ 项目总监，项目团队成员
审批
总结：开好项目启动会的关键
1. 总经理定义项目成功标尺 2. 会前充分准备，并管控好利益干系人 3. 项目团队利用WBS（6把刀）分解任务，项目总监向团队成员发出
明确指令 4. 每次会议务必围绕项目启动会成果展开 5. 决策（90%左右）上移、前置，短时间，高强度，未竞决策进入项
目计划 6. 价值挖掘，风险显化
交地 方案审批 地质状况 主材价格波动 市场风险 周边市政配套延迟移交 地方政府换届
《市场定位》
1. 目标客户群是谁？深访了多少有效客户？他们的文化倾 向、历史记忆点是什么？消费思维和习惯是什么？家庭 人口数量？信息接受习惯和项目传播通道 ？
2. 标杆楼盘及产品是哪个项目？可以是外区域的。（有利 于研发、成本、工程找到对产品的感觉，对项目相关方 面定出边界、深入判断；营销依此挖掘客户群。）
客户视角；体现差异 化
营销、成本主导
➢ 建造标准：
固定的细部做法、构造 大样；体现模块化、 标准化 。
工程、研发主导 要点：
➢ 以前的痛点、反复决策点、客户敏 感点
➢ 满足政府的最低要求 ➢ 符合市场的一般标准 ➢ 务必将不做的内容列举出来，并说
明原因。
《体验区选址、定位及开放计划》
1. 对选址、实施作为独立子项目进行决策和计划分解。 2. 体验区的选址需考虑：达到路线设计，增强客户的体验；停车区域
户型、单体组合平面（含户型配比、面积分析、户型亮点分析） 外立面风格 注：善用集团已有产品库成果
《产品定位》---项目景观方案
1. 采用意向图片、剖面等， 描述景观的整体风格（支撑营销卖点），描述 关键景观节点（如人行、车行、单元入口，软硬景节点处理） 。
2. 采用意向图片、剖面等，描述支持产品溢价的景观价值挖掘点。 3. 控制硬景面积。 4. 硬景铺装材料一般控制3—5种以内。但铺装工艺应考究，做好表面防护、
洽，开口费用；施工临时用水接驳申请手续。 污水：接驳点位、管径大小，井底标高，是否需要设置生化池或化粪池，
施工临时污排接驳申请手续。 雨水：接驳点位、管径大小，井底标高；接入费用；施工临时雨水接驳
申请手续；沉沙池要求。 强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所；施
工用电申请手续。 周边市政道路：道路标高，若为规划拟建道路，明确建设时间，找到政
6、营销部的市场调研，对重点目标客户的深度访谈。
最后一次启动会
项目启动会最终成果
1. 《项目成功标尺》 2. 《风险预案》 3. 《市场定位》 4. 《产品定位》（含建筑、景观设计任务书、技术经济指标，户型配
比、产品建造标准） 5. 《体验区选址、定位及开放计划》 6. 《项目进度计划》 7. 《项目目标成本（启动）及合约规划》 8. 《投资分析模型（启动）》
拿地预案必须达到应有的深度要求，特别是第一期和示范区，这是 提高项目启动会效率的前提。