人是最宝贵的资源在人力资源部里，有一个观念是深入人心的：人是最宝贵的资源，资源是可以被开发的。

每个年终，人力资源部都会对每一个员工做工作表现评估。

有人会以为这就如同国营单位评…先进‟的形式，其实不然。

这是一个重要的机会，无论对于管理者还是被管理者。

每位员工一定能在那份分类细致严谨的工作评估表上感到此事的重要，同时，在…综述‟栏目里轻松和谐地同你的顶头上司共同填写…员工发展及培训计划‟。

评估的分数将直接影响你的奖金，…员工发展计划‟为你真正的…升值‟提供了最好的条件。

”为了使本年度评估和第二年的目标设定更为有效，每一位经理都必须接受绩效评估的专门培训和模拟评估，目的是使每一位员工都能受到尊重，得到公正而准确的评估，提供最适宜的培训以及明确地接受明年的任务。

简单地举个例子：在企业内部建立畅通的沟通渠道和方式是HRM部门的重要职能之一。

BAYER在中国有十几家企业，每年有两次人事部经理会。

并在BAYER网络上设有专门的“人力资源共享”的平台。

比如说BAYER光翌有一个秘书已经工作了3年，在公司内部无法调整，如果我在BAYER人力资源网站里得到另一家BAYER公司有一个更高的职位适合她，我会迅速地通过这个渠道输送人才。

这个结果有两个重要的意义：它告诉BAYER的所有员工，BAYER是个大家庭，你一定有更好的发展机会。

真正意义上的人力资源共享，最大限度地降低各种成本。

因为她已经具备了BAYER的理念，了解BAYER经营方式，甚至于清楚老板的做事风格。

当然，最基本的说法是…肥水不流外人田‟。

”企业的杂志和各种有利于沟通交流的渠道，比如挑战训练，互动配合性培训，交叉培训等都能使企业员工通过不同的方式了解自己，发挥潜能，依靠团队，精诚合作。

它也就成为了人力资源部的一个工作的舞台。

度身定制的个人发展体系事实上，在去年再次评选杰出雇主的时候，归梅萍为了那句落实到书面上的话颇费了一番心思。

长久以来，公司管理层达成的共识就是“员工的未来就是企业的未来”。

本着实现员工和企业双赢的目标，同时在借鉴了一些人力资源前沿理念之后，归梅萍提出了“提高员工的可雇佣能力”的口号。

凑巧的是，当大中华区管理层认同了这个提法后，拜耳德国总部也开始推行了一个新项目“雇主价值主张”。

其中的理念和这个中华区的想法有很多类似。

提出口号本身容易，但什么才是员工的可雇佣能力？什么样的员工才是可雇佣的员工？在拜耳，针对人才的管理，有着很完善的体系，其中包括：人才的鉴别、人才的定向和人才的发展三部分内容。

拜耳对人才的定义有两方面考虑，首先是员工现在的绩效状况，另外就是员工的潜力。

所以，拜耳在做人才鉴别的时候，一方面看绩效评估，是否超出既定的目标，事实上，这部分考评是很直观的。

但是看一个人的未来就显得相对复杂。

公司将员工的潜力分为三档，分别是：有潜力上一个台阶；有潜力上两个台阶和有潜力上两个台阶以上。

同时，这种潜力的界定还有一个3～5年的时间期限。

当鉴别出人才的等级之后，拜耳会将这些人放在“培养中心”进行一个为期4～5天的观察。

公司请来外部观察员和内部的高级经理，这些经理中并不包含候选人的直接主管。

通过几天的时间测试候选者的一些软实力，这其中的考评主要包括拜耳的7项核心领导力：发展自己和别人、关注客户需求、结果导向、克服复杂性的能力、战略性思考能力、协作能力，领导人的能力。

测试结束后，拜耳会针对每位候选者出一份详尽的报告，让被测试者明确知道自己的优势和不足。

在对人才进行了准确的鉴别和细致的分析后，公司就会针对每个人度身定制出一个系统化的个人发展方案。

有些人，公司会让他们参加一些合适的培训或者安排去德国进行更系统的培训，有些人公司会给他们安排一个导师，或者提供给他们在职锻炼的机会。

“拜耳希望：即使有一天，某位员工离开拜耳寻求其他发展，他在市场中依然具备很强的竞争能力，仍然很抢手，我们称之为可雇佣能力。

提高员工的可雇佣能力是我首要考虑的问题，这是区分杰出雇主与一般企业雇主的重要标准。

”“我缺觉！”为了招聘一个HR Controlling (人力资源计划控制)的实习生,我对面落座了一个看来很有面试经验且信心十足的MBA在读生。

他对面试过程的熟悉让我禁不住想：他以前是不是做过HR的招聘专员呢？他起承转合地“诱导”着我的思路，向我不断地展示着自己的各项指标，然后，在一个结论性的停顿之后，峰回路转地总结陈词：我确实是个你们需要的人。

在他结束这段话喝水的工夫，我插话说，能谈谈你缺乏什么吗？他好像很费思量地想了想：我缺乏什么呢？看得出来，他确实很认真地思考了片刻：“最近太累了，我缺觉……!”对于一个只是缺觉的人，我有点不知所措。

但我相信他是认真的，只是这种结论让我想到了更多：一个人如果只能从生理指标上认识自己，他能准确地定位人生的方向吗？人一生中最多面对的和最难面对的都是自己，当我们有意愿并有能力不断地认识自己的时候，我们才能慢慢地调整对职业方向的聚焦，积极地接受“扬长避短”，而不是急切地“取长补短”，才会懂得在团队中合作的绝对必要性，才有可能心态健康地一步一步走近自己的目标。

心里话：缺觉不是个大问题，但是真的不知道自己缺乏什么，那就真成大问题了。

你会倾听吗？面试过程中，作为面试官，我们有个¾¬验性的做法：尽量让面试者多说，如果一定要“数量化”，我认为1：5会比较合适。

某个面试会谈中，一个女孩子端坐在我面前，恬μ¬的微笑和适度的恭敬给了我很好的第一印象。

面谈开始了，我提出第一个问题，她在我话音还没有落地的时候已经开始了快速抢答，长达3分钟的陈述之后，我不得不打断她说，你能重复一下我问的问题吗？她愣了一下，然后笑笑说：哦，你的问题是……回答满拧！我决定先解决这个问题，就说：想知道对于我来讲，什么是合作默契的最重要的技术条件吗？她胸有成竹地说：愿意合作！我进一步点到：技术条件！她很茫然地望着我：技术？我坦述：倾听的能力！她好像懂得了我的意思，但是，也许是惯性使然，在这个谈话中，我重复地做着向她重述问题的过程，然后，我们才慢慢走入了共同的认知轨道。

我很喜欢她的热忱和诚恳的态度，但是更清楚地感受到了态度有时不能弥补方法上的缺憾，没有很好的倾听习惯和适度的确认方法，在面试的过程中，很容易失掉不该失去的分数。

因此，“认真地倾听”不仅是态度的体现，更是技术的必要。

认真地倾听，即便是自己觉得听明白了，也应该保有确认的习惯，在面试官复述和你的确认过程中，找到对方最重要的关注点，同时梳理自己的理解和见解。

要知道，面试过程中，你如何去交流往往比你说了什么更重要，因为它将体现出你的思维过程，交流方式，合作能力的高下。

如果你仔细观察很多公司的结构化问卷，会发现：没有专门的对于“沟通能力”的考察问题，但是，每个问题的下面都有一个小小的空档：沟通能力——它在被时时考察。

心里话：不会听对方的话，自说自话，等于给自己交流能力打零分。

“以人为本”这句话今天频繁地在我们的生活中亮相，每一个人，都是可待利用和开发的资源。

拜耳人力资源管理工作的推动依据的基本精神是它的四个基本价值观：专业、尊重、信任以及个人发展。

在这四个基本价值观的指导之下，拜耳人力资源管理工作的愿景是：提供全体员工最适当的机会来增进自己的知识和能力，努力成为最合适的员工，并进而达成个人成长的最高目标。

拜耳集团是全球最大的化工和医药集团之一，产品多达一万余种。

在五大洲150个国家拥有近四百家公司，员工总数超过145000人，多数员工在当地招募。

现在拜耳在中国拥有11家生产性企业，员工超过3700人。

理想员工：符合公司理念拜耳是一个以科研为基础的国际集团，主要业务集中于医药保健、农作物科学、创新材料领域。

拜耳以科研为主导，几乎所有的业务活动都基于拜耳自己的发明。

拜耳集团的历史使命可以浓缩为一句简短的口号“拜耳——创新科技使生活充满活力”。

对拜耳而言，创新是产品开发与优化的关键因素，是集团竞争和发展的基石。

在这样的背景下，为了确保拜耳业务的持续发展，公司必须准备充分以应对激烈竞争带来的快速变化和相关挑战。

拜耳迫切需要创新能力的人才加盟。

高素质员工是拜耳最重要的资产，拜耳鼓励员工在共同价值观的基础上，使用他们的知识和创新能力来参与到工作中去。

在用人标准上，拜耳希望能够招聘到符合公司理念的员工，理想员工应具备：有终身学习的承诺、有主动发展的愿望、有独立工作能力和承担责任的勇气。

“这些软性素质体现在工作的细枝末节中，会最终影响员工个体发展和机构的整体发展。

”拜耳（中国）有限公司人力资源部总监归梅萍如是说。

目前拜耳在中国的投资战略重点，是在上海漕河泾建设一体化基地，全中国包括一家世界级聚碳酸酯生产厂。

据悉，这是在中国最大的投资项目之一。

拜耳上海一体化生产厂基地于2006年9月开始投产，目前已有员工1000人。

其中复合式“灰领”人才最受欢迎。

灰领是指具有较高的知识层次、较强的创新能力，掌握熟练心智技能的新兴技能人才。

形象地说，就是既能动脑又能动手的复合型技能人才。

对于拜耳急需大规模人才扩充的一体化基地来说，掌握世界级化工企业现代化设施运营与技能娴熟的“灰领”人才最为需要。

拜耳对“灰领”资源的大量需求再次给求职者发出提醒：知识和技能缺一不可。

拜耳与上海石化工业学校已开展了长期合作，建立了“拜耳班”。

“拜耳班”是拜耳公司培养技术工人的摇篮。

双方联办的两年制职业培训项目——“石化拜耳班”突出强调了学校课程的重要部分，即实践环境下的务实培训。

入选该项目的学生将接受化工操作方面为期两年的培训，此外还要参与拜耳上海一体化基地举办的八周实习，以增强动手能力。

截至今日，该培训项目已有近100名毕业生加入拜耳。

最合适的标准：20%未达标在人力资源的概念中，没有最好的，只有最适合的。

实际上，这个最适合的，也就是最好的。

”北京拜耳公司人力资源部经理吴白莉说。

一个企业建立以后第一步就是招兵买马。

董事会给你一个关于人力资源的大致的要求，这个要求决定了你这个企业各种岗位的状况，包括规模、人数等。

你再根据这个要求对每一个职位进行具体的职位描述，然后去招聘你需要的人，而不仅仅是招到一个有意进入企业的人，同样也不应该是一个超乎标准的人，最合适的是他的条件距离你的要求有20%未达标，这样的人，企业对他有足够的新鲜感和吸引力，他能较长时间地保持冲劲和兴趣，高涨的工作热情对于任何一家企业都是至关重要的。

而一个距离标准太远的人，培训成本和时间都太高太长，一旦他真正成熟的时候，也许他已经打算离去了，企业的最终目的是用好人而不是培训人，一个很“成熟”的人，看起来好象得到了“便宜”，可以立即使用，但原有的工作经历和经验很可能使他对工作的兴趣和热情远不是你所期望的。

因此，只有合适的，才是最好的。

有一年拜耳上海办事处招聘一个销售助理的职位。