运营管理绪论1.什么是运营管理？P2+P5按照企业内部职能部门的分工观点，运营管理可以从以下两点来定义：一是运营管理对于企业获取竞争优势的全面作用和贡献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。
从组织观来看，运营管理可以定义为对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需要的直接资源的有效利用进行管理从运营观来看，企业运营管理职能的日常活动主要是通过将投入资源装换为有形产品和无形服务的产出的过程实现附加价值的增加。
第二章2.运营战略是一项长期的规划，以最有效的利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战略和企业的总体战略名解3.运营战略可以分为两大类：P21结构性战略----包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择（这些都是长期的战略决策问题）基础性战略----包括劳动力问题（数量和技能水平），质量问题、计划和控制以及企业的组织结构（这些也常被认为是战术决策问题，因为其时间跨度相对较短）4.运营职能中管理决策的三个层次：战略规划、战术计划、运营计划与控制。
P21名解战略规划：运营战略支持了SBU的长期竞争战略。
运营战略与SBU层次上的战略决策一样注重的是有效性，即“做正确的事”。
长期战术计划：影响中期的决策，注重的是效率，即“正确的做事”，主要关注何时发送原材料、何时生产产品以更好的满足顾客的需求、以及劳动力的规模等决策问题。
中期运营计划与控制：是用来处理日常工作管理的，包括日常工作计划、库存日常管理以及工艺日常管理。
短期5.竞争优势要素：低成本、高质量、快速交货、柔性、服务。
P216.竞争优势要素如何构建运营战略P27-28聚焦（集中经营）和权衡---→以客户需求为目标，新竞争优势曲线---→订单赢得要素和订单资格要素第三章7.新产品的分类：（以创新程度来分）派生产品、换代产品、创新产品。
P39 名解可能小8.新产品开发过程？P40（1）不断的推出新产品概念（2）把这些产品概念转换成为顾客需要的可靠的功能设计（3）保证这些功能设计的可生产性（4）选择与客户需求相匹配的流程企业还必须尽可能的缩短新产品开发的完成时间。
9. 产品创新：产品创意、概念产品开发、质量功能展开、面向可制造性设计。
P4110. 制造型企业的流程类型：P44项目型、离散加工型（工艺专业化生产、批量生产）、流水线（装配线生产、流程式生产）。
11. 如何针对客户需求选择相应的流程？产品-流程矩阵（3个维度）P45 图表横坐标---产品结构：产品生命周期阶段纵坐标---流程结构：流程生命周期阶段对角线---四个代表性的行业 5个12. 新服务的分类P47高多样化 创新型 粉饰型 渠道开发型低 高服务传递过程的变化程度13. 服务组织类型 决定 流程选择服务组织类型：服务型企业、客户支持服务机构、对内服务。
P52流程选择 三种方式（现场服务方式）：生产线方式、 自助服务方式、个体维护方式 P52第五章 流程的选择是为了实现运营战略，提升企业优势14. 流程绩效衡量指标（6个）：P108生产率（产出/投入）、能力、质量、交货速度、柔性、流程周转率（产出周期/增值时间）。
15. 流程分析 例P113计算类型：混合式流程 名解、备货型与订货型、模块化。
关系：紧密度、相关性（正比）。
缓冲库存越大，整个流程就越‘松弛’。
瓶颈：在多步流程中，每个步骤（环节）的能力各不相同，（原因也包括整个流程的各个步骤所使用的不同设备的产出率各不相同)。
在这种情况下，能力最低的那一个环节称之为瓶颈。
瓶颈是相对的，漂移的。
名解如果提高该环节的生产能力来环节瓶颈负荷，就有可能使瓶颈漂移到另一个环节上。
如果产品需求小于最弱环节的能力，那么就不存在任何瓶颈。
16. 业务流程：‘一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。
’ --跨越组织结构图中的‘白区’，把不同的只能部门联系起来已完成共同的任务和目标。
名解业务流程的分析方法：杠杆管理 名解 和业务流程再造业务流程分析三步骤：1）定义流程的边界 2）企业必须清楚地了解被评估的目标业务流程是否增强企业竞争优势 服务内容的变化程度3）绘制流程图☆第六章☆17.产品质量维度（8个）：★性能、特征、可靠性、耐用性、符合性、维护性、美观、感知质量。
P15518.服务质量维度（10个）：★有形性，可靠性、响应度、能力、礼貌、可信度、安全、接触度、沟通、了解客户。
P15619.质量新视角P157技术质量：产品或服务的核心要素。
如：医生对病人进行药物治疗的适当性功能质量：顾客感受到的产品的功能或接受的服务。
如：医生的“床边行为”——他有多投入，他是否倾听并解释，他付出多少关心使病人生理和心理上感到舒适。
20.质量成本：预防成本、鉴定成本、故障成本（内外）。
P158 ★预防成本：一个组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本。
鉴定成本：评估产品的质量而产生的成本。
故障成本：内部：那些在系统内产出缺陷时发生的成本。
外部：那些在产品到达顾客手中之后产生的成本。
21.全面质量管理：领导能力、员工参与、产品/过程优秀、关注顾客。
P160 ★★第七章22.选址方案评估方法：因素评分法、重心法、电子表格法。
（回归分析法）P21023.服务能力与顾客需求相匹配时可能遇到的4种情况P214图（1）顾客需求超过最大服务能力将导致顾客流失。
（2）顾客需求虽然小于最大服务能力，但超过最优能力将导致顾客服务质量下降。
（3）顾客需求和最优服务能力相等。
（4）顾客需求低于最低服务能力，导致能力闲置。
24.能力策略（3种）：前瞻型策略、中庸型策略、反应型策略。
P216第八章25.制造型企业的基本布置方式：工艺原则布置、产品原则布置、定位布置。
P229 ★工艺原则布置：是一种将相同类型或功能相同的设备集中放在一起工作的方式。
（批量小的离散型制造企业）例P230计算制造或配送设施布置：物流成本最小化服务设施布置：顾客与服务人员通过服务流程的时间最小化产品原则布置：是一种根据完成产品的加工过程来布置设备或工作流程的方式。
（重复型生产企业）形式：装配线、装配线平衡定位布置：产品需固定在一个位置，需要工作人员、设备等生产资源移动到加工对象前。
（飞机、轮船制造）26.服务型企业布置类型：过程原则布置、对象原则布置、定位布置。
P24027.服务型企业布置的考虑因素：环境条件、空间布置及其功能性、徽牌、标志和装饰品。
P241第十章新管理角色：授权、谈判、创新、开发的能力28.工作设计？P289第十一章29.排队管理权衡的两个维度：客户等待时间与服务过程效率。
（图）P31630.影响顾客满意度的因素？P318（1）与企业相关因素（4）：不公平与公平的等待、不舒适与舒适的等待、没有解释过与解释过的等待、过程前的与过程进行中的等待。
（2）与顾客相关因素（4）：独自等待与群体等待、等待高价值服务与低价值服务、顾客价值系统、顾客的态度。
（3）与企业和顾客两者相关的因素（2）：空闲与忙碌中等待、焦急等待与耐心等待。
31.快速服务？P320第十二章32.车间的定义：一个按照特定流程将功能相同的部门或工作中心组织起来的组织机构。
P341名解33.车间作业计划的功能要求？P341 ★（1）把订单、设备、人员分配到工作中心或其它特定的工作地。
实际上，这是一个短期能力计划。
（2）确定订单执行的顺序（建立作业优先级）（3）将已排序的作业安排到具体的工作中心或工作地，这就是我们通常所说的作业调度，有时也称之为派工。
（4）车间控制，也称之为生产作业控制。
包括：——不断监控和检查订单的执行过程，保证订单如期完成。
——及时为滞后订单或关键订单制定相应的赶工单。
（5）不断修订作业计划，以反应最新的订单状态的变化。
（6）确保达到质量控制标准。
34.车间作业排序问题？P342（1）作业到达模式（2）车间里的“机器”（3）熟练员工与机器的比率（4）作业通过车间的流程模式35.车间控制工具：调度单、异常报告、输入/输出控制报告、状态报告、甘特图、PERT、CPM网络图等P35036.服务型企业作业排序P353原则：需要在有效的满足顾客需求的同时，实现不必要的劳动成本最小化。
结果？步骤：（1）预测顾客需求（2）将顾客的需求转化为每周的人员需求计划（3）将每周的人员需求计划转化为工作日计划（4）将工作日计划转化为个人周循环作业计划37.综合生产计划的作用与目的？P404制造型企业的分层计划体系以及综合生产计划在整个分层计划体系中起到了纽带作用。
目的：以最小的成本、人力配备，来满足市场需求。
综合生产计划：衔接长期战略计划与短期作业计划的纽带，确定的是产品组和产品系列的中期产出率。
目的是既保证成本最小化，又能满足市场需求。
名解38.综合生产计划策略：P408 ★ P411计算追逐策略：当订单发生变化时，通过聘用或解聘工人以适应需求波动。
优点：库存投资小，无订单拖欠。
缺点：劳资关系疏远稳定劳动力水平----调整工作时间策略：调整工作时间以适应需求波动。
优点：稳定劳动力水平。
避免解聘费用等。
平准策略：调整库存水平、允许订单拖欠和缺货等方法，稳定产出率和劳动力水平。
优点：人员稳定，产出平衡。
缺点：降低了潜在顾客服务水平、增加了库存投资第十六章39.独立需求与相关需求的区别？P429独立需求：物料的需求（需求数量和需求时间）与其他任何物料的需求无直接关系，是由企业外部市场环境决定的，是随机的，不确定的。
相关需求：也称为非独立需求，取决于对其他物料的需求，通常，相关需求物料是其高层次物料的一个组件。
第十七章40.物料需求计划（MRP）：来自于综合生产计划的主生产计划展开成零部件和原材料的需求计划。
名解。