老“巨人”集团的信息与沟通
老“巨人”还犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误。在巨人 集束式投放市场的保健品中，有一种儿童开胃的“巨人吃饭 香”，与当时最畅销的“娃哈哈儿童营养液”极其类似。在 一份广为散发的宣传册子中，巨人称“据说娃哈哈有激素， Conten01 造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”在当时已经是国内 最大的饮料食品企业的娃哈哈，就此向杭州市中级人民法院 起诉。 1996年10月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失
理的路子，在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而实力
亦逐步增强的情Байду номын сангаас下，才开始实施自主开发、品牌经营的战 略。
在某种意义上，正是老“巨人”超越现实的发展战略，使它
从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。
老“巨人”的战略与经营目标
巨人是国内第一个明确提出“管理也是生产力”的现代企业，并在 制度上形成了一种机制，同时巨人也是一家很有危机意识的企业。 史玉柱在盛誉面前，仍然冷静地指出巨人集团存在五大隐患： 创 业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单 Conten01 一、开发市场能力停滞。 但“产品和产业单一”矫枉过正，变成了多线冒进，其他四大隐患 则没有根本改观。1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是 走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元
售额为5.6亿元，但烂账却有3亿多。资金在各个环节被无情
地吞噬，也是资金链断裂的导火索。 史玉柱对此想出的最后一个办法竟是，组织全国总公司经理
和总部中层以上的干部参观广东省高明市的重刑犯监狱。
老“巨人”集团的信息与沟通
老“巨人”时期，史玉柱迷信军事化的狂赌和广告攻势。1995年2 月，史玉柱下达“三大战役”的“总动员令”，发动广告攻势。 老“巨人”以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品 三大系列的30个新品，其中主打的保健品一下就推出12个品种， Conten01 减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念， 号称中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动。
Conten01 场覆盖面有限。 北京联想的成功经验是，在前十年的积累期基本上走的是代
理的路子，在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而实力
亦逐步增强的情况下，才开始实施自主开发、品牌经营的战 略。
在某种意义上，正是老“巨人”超越现实的发展战略，使它
从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。
老“巨人”的监审委总裁李敏指出，总公司对子公司不同程度 地失控，子公司坐交货款、财务流失严重：财务账本不能及时
反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，
但仍挂在账上；有些人胆子更大，严重侵占公司财产。
老“巨人”集团的风险控制与监督
连内部的《巨人报》也发出了惊呼：“在我们巨人集团内部 竟有这么多触目惊心的违规违法事件，几万、几十万甚至上 百万资产在阳光照不到的地方流失了”。 在老“巨人”走向溃败的前夜，公司一片混乱，欺上瞒下成 Conten01 风，都说自己做了多少事，结果全是虚报。当年，脑黄金销
仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，与媒体的关系迅速恶 化。于是种种原本在地下流传的江湖流言迅速地在媒体上被 Conten01
一一放大曝光，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然
倒塌。史玉柱曾十分不可理解地感慨道：“巨人一直是一个 ‘新闻企业’，我本人也是个‘新闻人物’，想不当都不行。
以前新闻总说巨人好，这也好那也好，现在说巨人这也不好
四、新“巨人”的内部控制分析
（一）战略与经营目标确定
新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功
后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。在新的战略思 想指导下，新“巨人”环环相扣地进入保健品、金融、IT行 Conten01 业，全面取得成功。 （二）风险控制与监督 新“巨人”时刻保持着公司的现金流和财务健康（负债 率维持在5%的标准上）。 “款到提货”是脑白金的市场销 售原则，而且大小经销商一视同仁。
软件等，主业的技术创新是当初老“巨人”成就辉煌的关键。
老“巨人”的战略与经营目标
但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电
脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市
老“巨人”的战略与经营目标
但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电
脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市
Conten01 场覆盖面有限。 北京联想的成功经验是，在前十年的积累期基本上走的是代
化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热
和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。
老“巨人”的战略与经营目标
史玉柱希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的 品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受 阻以及管理机制上的矛盾。涉足的电脑业、房地产业、保健 品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急 Conten01 于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危 机更是拖垮了整个公司。 巨人大厦对老“巨人”来说，具有标志性的意义。巨人大厦 定位为写字楼，但珠海商业不发达，写字楼市场很萧条。随
着珠海城市规划向西发展，巨人大厦所处的银桦路甚至已经
不是珠海的中心地带。
老“巨人”的战略与经营目标
但争做中国第一高楼的政绩诉求，使史玉柱的欲望不断膨胀。
拟建的巨人大厦设计楼层，从初始设计18层（自用），不断
加码到38层、54层、64层，开工典礼时宣布建78层，投资预 算也从2亿元涨到12亿元。
Conten01 从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，老“巨人”未
申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。 患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支
持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做
法，将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，生物 工程连维持正常运作的费用都不足，结果是踌躇满志的多元
化经营变成了糟糕透顶的多元化失败。
老“巨人”集团的风险控制与监督
老“巨人” 设立的董事会是空的，其他几位老总都没有股
份，决策时很少坚持自己的意见，也无法干预史玉柱的决策。
这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高 效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时， Conten01 缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏 力，那么企业的运行就相当危险。 曾出任老“巨人”常务副总裁的王建评价史玉柱：最大的缺
L/O/G/O
新老“巨人”集团 的内部控制分析
一、背景介绍
“巨人”演绎了中国知识青年冲浪市场经济最惨烈的悲喜剧， 和最为传奇、商业史书般的财富故事。 掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大 陆富豪第八位；继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负 债2.5亿元之巨的全国“首负”，重新崛起甚至超越过往的 成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”（2007）。 -----“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，以1997年为分界线， 之前为老“巨人”，高开低走、盛极而衰；之后为新“巨 人”，惊天逆转、涅磐重生。是宿命，还是另有玄机？ 内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制 的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。
（2）风险控制与监督
为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察 队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场， 市级纠察队再查县级市场。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚， 奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同 Conten01 时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。
点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债
理论。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲。由于缺 乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构
始终处在一种不合理的状态。
老“巨人”集团的风险控制与监督
在老“巨人”营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万元 到5000万元，最高曾突破7000万元，完全可以陆续申请流动资 金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来 盖巨人大厦。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，反而成 Conten01 了老“巨人”突发财务危机的致命伤。
二、老“巨人”集团的陨落
老巨人集团简介
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立。 1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中 国第二大民营高科技企业。
史玉柱的创业史
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M －6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中 (unit: $) 的“第一桶金”，奠定了巨人集团创业的基石。 1991年4月，成立珠海巨人新技术公司，迈开“巨人”的第 一步。 1993年7月，巨人集团下属全资子公司已经发展到38个，是 仅次于四通公司的中国第二大民营高科技企业。
四、新老“巨人”集团内部控制带给我们 的启示与反思
（一）制度先行，内控优先。
内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，
在企业的发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析不难发 现，老“巨人”的失败和新“巨人”的成功不是偶然的，内部控
制因素是引起“巨人”变迁的内在原因。
“巨人”过山车的表现，毕竟太过惊险。只有依靠内部控制 的保驾护航，才能像新“巨人”那样达向成功，从而避免老“巨
73% 1994年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土。同