附件
会议决议 落实和闭
环
针对会议形成的决议，与担当单位按 5W1H 要求确立闭环 计划（或后期提请决策的计划）
集团企划部 和决议担当
单位
列表汇总会议决议闭环计划，并随纪要同时下发 提示与跟进决议闭环计划不少于 1 次/周，直至闭环
九、经营例会议 案申请表
十、经营例会决 议跟进表
每次例会时，事先通报前期重要决议的执行结果和闭环状态
八、经营会议会场布置图：（略）
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九、经营例会议案申请表
文件编号： 归档号： 版次：A0
经营例会议案申请表
议案内容和 审议目的
决策要点和 时限要求
决策备选方案 或相关建议
申请单位负责人 意见
集团分管领导 意见
议案引用资料 或附件
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十、经营例会决议跟进表
编号
示例：
2014 06 23 年 月日 会议召开时间
决策意见（或确立后期形成决策的计划）
/
确认决议内容，包括：基于何种目的、谁担当、什么工 作、在何时、要求达成何种目标（必要时明确目标对应 的边界）以及对应的资源配置原则
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工作内容 担当
工作标准
针对上会议案或提请协调的需求，会前与需求单位沟通并 明确上会目的、决策点、关联单位既有意见、集团总部职 能部门（或专业部门）以及业务分管领导审批意见
会务保障
集团总裁办
会前确定视频连线方案（含单位、时间等），调试并确 八、经营会议会
保视频和语音通话系统畅通
场布置图
会前确定会议用餐、住宿、交通出行等后勤保障方案， 共同保障会议秩序有条不紊
结合议程安排与报告材料引导有序发言，有效控制发言 时间
参会单位提出的需求得到明确回应，上会议案形成明确
会议主持
集团运营总 监和企划部
组织审查并确认各单位与集团、各子项与项目总体之间各个 指标的关联关系以及契合度
经营指标
（含目标，
简称“指 标”，下同）
集团企划部 和财务管理
部
的梳理和
分级
依据集团公司战略规划与经营方针，定义和完善指标分级评 一、经营指标
分标准
分级评定标准
与结果列表
组织集团经营层、集团总部职能部门、各单位（或项目）负 责人完成指标分级评分
不能按要求闭环的决议，其担当单位须提前申请调整，并经 由决议提出单位或领导同意后交集团企划部备案；否则，均 视为“工作未按时完成”
4. 会议通知、纪要发送人员名单： 分类
集团公司经营班子成员及翻译
岗位名称
发送对象 集团总部各部门负责人和会议报告材料编制人员
各事业单元（含子公司）负责人及翻译、企划部（或推进部）负责人和会议报告材料编制 人员
六、集团季度预 算执行情况报 告（含总部）
要求各单位按时提交会议报告材料，即： 1） 周、月例会报告材料须于周五（或节假日前一工作 日）的 12：00 前提交； 2）季度经营分析会报告材料须至少提前 1 周提交
七、各单位季度 经营分析报告
会前确保会场环境清洁、安静，并按图完成会场横幅、 标语、展示板、座位等物品的布置
集团公司经营例会工作细则（指引）
1. 目的： 结合《集团公司经营例会管理办法》，明确集团公司经营例会相关工作细则与标准。
2. 适用范围： 集团级经营会议，包括周例会、月例会、季度（含半年度、年度，下同）经营分析会。
3. 工作内容与标准： 工作内容 担当
工作标准
附件
依据集团公司年度经营计划和各单位年度经营目标责任书， 梳理并列表汇总所有指标，不出现重要遗漏
集团董事局秘书长及信息员、监事会主席及信息员
抄送对象 集团公司经营班子成员秘书
集团总裁办宣传员
5. 附件： （接下页）
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一、经营指标分级评定标准与结果列表（※A 类≧210 分，180 分≦B 类＜210 分）
基准权重→
单位 KPI 关键 名称 名称 要素
10
目标当量 （以资金和利润为
标的）
5 目标关联度
确，达成路径不
统报告周期＞1 个月，
计 9 分；
多，计 9 分；
成，计 9 分；
确定，计 9 分；
计 9 分；
支撑关系， 业务模式基本成 一年内须完 目标已分解，达 信息仅停留在集团经 =∑（计
计 3 分；
熟，但存在较多不
成，计 3 分；
成路径不确定，
营班子和项目团队，系 分值*基
01 决议序号
决议内容 完成期限 担当
执行结果
状态
提出单位 或领导
验收单位
备注
8/8
8 出现偏差的可能性
5 紧急程度
3 方案的确定性
3 信息透明度
评分 结果
定义与评分标准
≥1000 万元/ 年，计 9 分；
≥500 万元/ 年，计 3 分；
＜500 万元/ 年，计 1 分
信息仅停留在集团经
业务模式不成熟，
目标分解不明
营班子和项目团队，系
因果关系，
且不可控因素较 半年内须完
非因果、非
可控因素，计 3 分； 完成期限超
计 3 分；
支撑关系， 业务模式基本成
过 1 年，计 1 目标分解与达成
统报告周期≤1 个月， 准权重） 计 3 分；
计1分
熟，影响因素可控， 分
路径基本清晰， 信息相对公开，系统报
计1分
计1分
告周期≤1 个月，计 1
分
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二、KPI管理导图
四、集团（）月
财务简报
重点项目进展报告内容应借助看板等管理工具，使得本
集团企划部、 周期关键节点之现状与差距可视化，并清晰展示与上一 集团财务管 级计划目标和日程安排的关联关系 理部和各参
会单位
五、集团季度经 营形势分析报 告（含总部）
预算执行结果（含财务指标完成情况）应量化本周期增、
减利因素，并清晰展示变化趋势以及对上一级指标的影 响程度
单位 名称
KPI 名称
构成 要素
日程计划
预算（万元）
管控方案
报联商
担当
2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 资本金 损益 风险识别 频率 管控要点 管理员 周 月 季
三、四、五、六、七、（此处省略，具体由集团企划部、财务管理部于日常制订、完善和发布）。 （接下页）
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整理和统计指标分级评分结果，输出“集团经营指标分级评 二、KPI 管理
定标准与结果列表”，并完成报批
导图
组织各指标对应的关键要素，识别其出现偏差的主要风险，确 立管控思路、要点、频率、方法与人员，建立报联商渠道
组织定期量化各指标现状对比目标的偏差，提示关键课题与 风险
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工作内容
担当
工作标准
附件
会议报告 材料和议 案的准备
集团企划部和财务管理部应结合经营指标的梳理与分级
结果，分别制订“重点项目进展报告”和“财务简报”
之指引模版，以引导规范各单位报告结构、形式和内容 三、集团经营周
Hale Waihona Puke 报（含决议闭环各单位会议报告材料符合《集团公司经营例会管理办法》中 报告）
“5.会议议题”所示范围，内容简明扼要