分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的， 就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其 所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。
一、营业总收入
PART 1 成本管理概念之对焦 其中：营业收入
利润表 保利
万科
利息收入
➢ 什么是成本？ 企业家说：
。。。 二、营业总成本 其中：营业支出
利润===收入—成本
成本管理委员会
工具
过程动态成本管理
成本管理软件
制度
作业过程成本管理
成本管控文件
制度流程体系-----专业集成
策划阶段：工具/方法 1、成本调研 2、成本—盈利测算 3、策划团队与七对眼睛
建造阶段：作业控制 1、采购有效性 2、项目管理 3、成本信息披露
建立成本目标 落实成本目标
设计阶段：流程节点控制 1、设计任务书---成本控制要求 2、设计评审—成本校核 3、设计深度与标准---成本依据
评估与考核：事前/事中控制 1、动态评估工具 2、绩效指标体系化 3、奖惩重点与力度
业模务块制度流程制体度文系件-----成本模块流程文件
目标成本管理规定 目标成本编制与审批流程
责任成本管理规定 责任成本分解与审批流程
动态成本管理细则 动态成本信息报送流程
成本绩效考核制度 合同计量与结算流程
。。。。。
利息支出 。。。
营业税金及附加
销售费用
地产企业的收入？
管理费用 财务费用
资产减值损失
地产企业的成本？
投资收益 。。。
三、营业利润
加：营业外收入
减：营业外支出
PART 1 成本管理概念之对焦
•土地成本
•管理成本
•开发成本
•资金成本
PART 1 成本管理概念之对焦
➢ 成本管理理念之解析？ 标准成本管理（传统） 作业成本管理 （欧美） 成本企划管理 （日本）
多，容易形成决策堆积
• 项目数量少，特定区域经营
• 项目数量较多，需要人才共享，
不适用于全国经营
• 客户定位专一，项目实施环
境不确定性低
• 客户较稳定，但不确定性较高
的项目环境
• 公司高层介入项目协调工作
• 公司有专业技能提升要求
专业化发展
• 跨多个地域经营或客户
需求变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准
利润表 保利
万科
利息收入
二、营业总成本
利润=收入-成本
其中：营业支出 利息支出
营业税金及附加
销售费用
管理费用
投资方要求：
财务费用 资产减值损失 三、营业利润
加：营业外收入
减：营业外支出
四、利润总额
减：所得税
五、净利润
目标成本的管理
PDCA
偏差
成本信息 月报分析
动态成本信息 反馈
设立目标成本（审批及修订）
。。。。。。
制度流程体系-----成本
成本 管理
作业指引
项目策划阶段成本规划指引 设计阶段成本控制指引 招标采购阶段成本控制指引 经济标书及评审指引 合同商务条款管理指引 动态成本信息归集指引 造价咨询单位管理指引 变更签证管理指引 预、结算编制管理指引 成本数据库编制指引 专业端口责任成本考核指引 成本部工作管理与考核指引 。。。。。。
目标管理 过程管理
成本企划：成本绝非单纯是帐簿的产物，既然它在制造过程 中发生，就应该从工程学的、技术的层面去把握成本信息， 从开发、设计阶段开始结合工程学的方法对成本进行预测、 监控。其基本立足点可认为是全生命周期成本。
PART 1 成本管理概念之对焦
➢ 成本管理理念之解析？
地产企业成本管理现状：
异地操盘、集团管理下如何监管成本
类型 职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
矩阵式管理型
项目管理型
开 设 工销 发 计 程售
• 项目部只负责施工现场
管理部门
开 设 工销 发 计 程售
项目公司或项目部
项项 目目 部
• 项目部部成为项目执行 的负责主
体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体
开 设 工销 发 计 程售
• 项目公司成为开发工作
的全权负责主体

• 职能部门内部实现规模
经济
• 对项目环境反应迅速，便于实
现项目产品的创新和技术专业
化的提升
• 对项目环境反应灵敏，清
晰的产品责任，容易达到
客户的满意
• 对项目环境的反应较
慢；需要高层协调工作
• 员工介入双重职权之中，需要公 • 项目执行风险较大；不利
司良好的人际关系和全面的培训 于 公 司 职 能 知 识 积 累 和
动态成本信息系统的建立
管理/信息驾驶舱
目标成本与财务接轨？
万科 成本 表单
金地 成本 表单
中海 成本 表单
万达 成本 表单
✓与财务接轨 ✓与合同策划与分判接轨 ✓跨期分摊 ✓针对产品之分摊 ✓成本归集---责任管理---税务统筹
管控机制要求
组织系统 信息系统 实践系统
领导机构
目标/责任成本管理
成本模块： 制度流程与管理工具
记录表单
项目目标成本套表模板 动态成本报送套表 责任成本分解套表 责任成本月度评估表 成本月度分析报告模板 成本预警通知书 目标成本调整申报表 成本数据库模型 项目成本指标测算表 市场成本调研表 项目成本-盈利动态测算表 项目主要规划指标 项目产品建筑/品质标准表 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单/签证单 经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度/材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。
地产企业及项目成本管理探讨
PART 1
概念对焦
PART 1 成本管理概念之对焦
➢ 什么是成本？ 经济学说：
为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。 为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它
可用货币单位加以衡量 为了达到某一种特定目的而耗用或放弃的资源。 成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部
设计 管理
采购 管理
成本管理
工程 管理
销售 管理
客服 管理
物业 管理
三全原理
➢ 项目运营体系与成本管理体系之接驳
企业战略目标
项目拓展目标
经营
目标
投融资拓展目标
销售目标
成本目标
各项目运营目标与计划
入伙计划 销售计划 施工计划 采购计划 报批报建 设计计划 拿地策划
财务结果要求： 一、营业总收入 其中：营业收入
理论如何落地？
✓ 不谈目标----高利润/抢进度
✓ 目标滞后----预结算控制
✓ 目标不靠谱---专业口不介入
✓ 目标是目标，过程是过程---目标与操作脱节
✓ 决策者都不受控于成本，过程信息失真…..
成本结果与目标高度偏离
企业视角的成本管理
➢ 从地产价值链看成本管理之要点
项目 拓展
项目 论证
项目 策划