岗位工作量测评分析报告一、目的为适应汽车产销下滑的行业形势，相应配合上级单位对于合理配置人力资源的总体要求，同时为了解员工的实际工作情况，提高员工工作效率，优化组织架构，合理利用人工成本，特开展此项工作。
二、测评范围公司职能及辅助岗位。
三、测评时间*年*月*日-*年*月*日。
四、采用方法工作量化分析法，即根据各岗位所写的岗位说明书，将职责细化为日常的工作步骤，对工作步骤完成的时间进行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断。
五、基本情况1.测评部门综合管理部（食堂、司机除外）、财务部、采购部、质量部、技术部（行政专员）、制造部（技能岗位除外），测评人员共计52人。
2.结合工作情况，将工作分为日常性、阶段性、突发性工作；年岗位工作量统计，1天按8小时，1周按5天，一年按250天计算，即50周。
3.本月共31天，周六、周日放假合计8天，本月实际出勤天数23天（按标准工作时间计算），共10166H。
六、公司整体数据分析总体来说，本次员工岗位工作量测评虽有些方面不尽人意，但作为推行的一项管理措施，基本上没遇到较大的抵触，测评人员也算比较配合。
（一）工作日志完成情况工作内容：通过近半个月的工作日志的核对，工作内容与岗位说明书一致。
（二）岗位工作结构占比1.职能岗位工作结构图标2.辅助岗位工作结构图标根据部门评定后的数据可看出职能岗位日工作量饱满度范围为：50%-100%，日常工作量占总工作量比例范围为：48.92%-89.85%；辅助岗位日工作量饱满度范围为：71.25%-133.75%，日常工作量占总工作量比例范围为：55.30%-95.19%；测评岗位主要以日常性工作为主。
（三）工作日志数据、岗位测评填报数据与考勤数据对比注：1.工作日志数据与岗位测评数据差异中，正数表示工作日志时间超岗位测评填报数据，反之；工作日志数据与打卡数据差异中，正数表示工作日志时间超打卡数据，反之；岗位测评数据与打卡数据差异中，正数表示岗位测评数据超打卡数据，反之。
2.前4个月打卡数据为3/4/5/6各月实际出勤情况的平均数，与制造部、技术部沟通，同时结合这几个月加班时间、承制费情况，了解到目前为止，这四个月是公司生产任务相对比较繁忙的阶段；填写工作日志是从7月开始，7月生产任务相比前几个月有所减缓，采用工作日志时间逆向测算全年与近4个月打卡数据比较，存在一定误差；同时人员请假等情况，也会影响对比数据。
图标如下：通过图标可看出，根据岗位测评表填写的工作量中成品检验岗、外协主管岗、设备维修岗（入职时为学徒）、工艺主管岗、信息化小组信息化工程师岗（以制造部工作为主）这五个岗位的工作时间在测评人员中相对较多；计量统计、产品测量岗、材料部品检验岗（负责水路等的检验）、计量统计（兼行政专员）岗、现场管理岗、安全管理岗这五个岗位的工作时间在测评人员中相对较少。
(四)测评当月各岗位有效工时统计注：结合考勤数据，当月有1人（请假）实际出勤天数小于20天，占测评人数的1.92%；其余人数出勤情况在标准出勤天数-4至5天范围内波动；当月工作总量超过标准工作总量。
图标如下：（五）按岗位类别对比1.职能岗(接近职能岗)结合岗位性质特点，考虑职能岗位工作事项相对较稳定，根据测算当月实际出勤情况，职能岗位平均工作时间为189.70H,参照岗位测评表填报数据折算到月平均工作时间为169.85H,当月未达标平均工作时间的人数占职能岗人数的45%,达标平均工作时间的人数占职能岗人数的55%，图标如下：2.辅助岗对比结合岗位性质特点，考虑辅助岗位受生产任务等因素影响，根据测算当月实际出勤情况，辅助岗位10 , 45%12 , 55%职能岗位达到平均工作时间占比未达到平均值工作时间人数达到平均值工作时间人数平均工作时间为217.03H,参照岗位测评表填报数据折算到月平均工作时间为204.25H,当月未达平均工作时间的人数占辅助岗位总人数的43%，达标平均工作时间的人数占辅助岗位总人数的57%，图标如下：3.超出标准天数当月超出23天的有17人，主要为质量部、制造部的部分岗位，具体为材料部品检验、成品检验、拆检组长、拆检员、计划主管、工艺主管、工艺工程师、外协主管、外协工程师、调度、配刀员、维修工程师及库管员，结合模具行业现状及公司需求，这些岗位基本为每周6天制或周末轮流值班；综合管理部党群干事因上级单位巡查等事宜，周末临时加班；技术部行政专员因部门工作需要，要求每月必须上满208H,所以当月这俩岗位实际出勤均超过23天；11人因请假等，导致当月实际出勤情况未满23天。
（六）各部门分析1.综合管理部 图标综合管理部事务繁杂而琐碎，同时每年年初年底是最繁忙的阶段，平时需要处理的突发性工作也比较多，属于公司的服务部门，主要负责行政后勤管理、人力资源管理、内控管理、办公区域基建、合同管理、档案管理、党工团、纪检监察、经营计划、风险管理等职责，这些职责主要由测评岗位中相关人员负责开展，通过近四个月打卡数据与岗位测评表数据对比，各岗位工作量测评数据与实际出勤情况基本相符。
5101520251724425032.69%46.15%7.69%3.85%9.62%0.00%天数人数占比部门领导结合员工每月的工作任务、工作量、工作效率及胜任力等做出综合评定，测评岗位工作量饱满。
2.财务部图标财务部属于服务部门，阶段性、临时性工作较突出，每月月初、月末及每年的11月至次年2月是最繁忙的阶段，测评人员分别负责部门相关工作，通过近四个月打卡数据与岗位测评表数据对比，各岗位工作量测评数据与实际出勤情况基本相符。
部门领导结合员工每月的工作任务、工作量、工作效率及胜任力等做出综合评定，因会计行业特性，周度、月度、年度及临时性的工作偏多，部门内会计岗人员岗位工作很饱满，出纳岗人员岗位工作饱满。
3.采购部图标测评岗位主要负责公司采购业务，同为采购工程师岗，因分工及侧重点不同，实际工作量不同，通过近四个月打卡数据与岗位测评表数据对比，个别岗位测评数据与实际出勤情况有差异，其余岗位工作量测评数据与实际出勤情况基本相符。
部门领导结合员工每月的工作任务、工作量、工作效率及胜任力等做出综合评定，填写的工作量真实，但随公司总体订单量波动而变化。
4.质量部图标部门领导参考工作日志、岗位工作量测评数据及实际情况等，综合评估有效工作量后，综合评定如下：质量体系管理、供应商管理、计量统计、产品测量、计量统计兼行政专员岗位月平均有效工作时间相比较少，工作任务不饱满，但计量统计兼行政专员工作性质决定了其有效工作量；实物质量检测部分岗位和品质工程师有效工作工作量低于部门平均工作量；拆检、成品检验现场管理工作量较大。
5.质量部信息化小组图标为加强我司信息化建设各项工作的推进，同时为今后向智能化发展奠定基础，并引导我公司智能化发展方向，今年6月而成立的工作小组，主要负责：EMAN系统应用与开发、信息化工作、二次开发工作、IT工作、标准化等工作，部门领导综合评估有效工作量后，综合评定如下：信息化工程师岗位工作量均很饱满；信息化组办公室主任岗位工作量很饱满。
5．技术部因技术部部门工作需要，该岗位每周单休（部门要求每月上满208H），通过近四个月打卡数据与岗位测评表数据对比，存在一定差异。
部门领导结合员工每月的工作任务、工作量、工作效率及胜任力等做出综合评定，该岗位工作量很饱满。
5.制造部图标通过图标可看出制造部测评岗位中（电极管理、现场管理、安全管理、行政专员除外）月工作时间约225H,主要以单休为主。
部门领导结合员工每月的工作任务、工作量、工作效率及胜任力等做出综合评定，各岗位工作量情况属实。
七、影响此次测评的因素1. 被测评人员或部门领导未正确理解“工作饱和”与“工作效率”的关系。
工作“效率”与“饱和度”本身就存在矛盾，通常情况下理解为工作时间越长（多），岗位工作量越饱和，而忽略了工作饱和的真正含义，它是指员工有效的工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等，强调“有效”二字，有效既包括效率和成效的意思，尽量避免出现低效率高饱和度，高效率低饱和度的情况。
2.被测评部门领导未客观、实事求是的评价相关岗位。
员工岗位工作量分析，没有特定的模块和标杆，对工作效率无法准确判断，部门领导仅站在部门角度给予评价，未站在公司长远发展的角度考虑。
3.被测评人员自身情况差异。
如部分住宿人员，吃住都在公司，打卡时间与实际工作时间有误差；部分人员（如:材料部品部分检验岗）有加班费，均对测评结果有一定影响。
4.被测评人员的综合素质（技术知识水平、道德修养、情操等），若出现对此项工作抵触不予配合、敷衍了事、为了测评而填报数据，或人员胜任力（技能知识、经经验等）的不同，导致同一岗位做相同的事情所消耗的时间不同，这些都将直接影响测评结果。
八、优化措施（一）短期措施1.积极宣贯岗位工作量测工作，让员工了解测评的真实意义。
员工的主动参与才是识别岗位工作量及优化岗位工作的关键，同时部门管理者需提升管理能力及全局意识，客观实事求是的评价相关岗位。
2.岗位性质不同，建议采用不同的测量方法。
如:职能岗位。
采用“工作日志法”；技术岗位：由于科研技术人员（信息化工作人员）特殊的工作性质，无法制定他们完成工作需要的标准时间，只有通过在一定时间对其工作成果进行考察的方式，对每个人的工作饱和度做出大致分析，需更合理设定工作日志模版等。
3.结合公司实际情况，盘点人员现状，开展部门人员需求调查，做到“人适其位，位得其人，人尽其才，才尽其用”。
（二）长远措施1.加强前期沟通，不断熟悉部门职责及岗位工作流程，持续优化或创新，减少“无用功”，从而提升工作效率。
2.加强员工胜任力（知识、技能）等方面的培训，每年底或次年初下发《培训需求通知》，要求各部门根据部门重点工作计划及人员实际技术技能水平，从质量、技术及岗位等方面，拟制下一年度培训计划，由“要我学”到“我要学”，促使员工养成自我学习意识。
3.员工岗位工作量测评是一个庞大的系统工程，也是一个层层推进的过程，不可能在短期内详细进行分析和评估，必须随着公司整体素质和管理制度的进一步完善，各级管理人员管理思维进一步提高，才能不断找出问题的症结所在并不断改进，进而真正发挥岗位工作量分析的作用。
九、测评结果应用1.结合部门领导给予的综合评定，公司大部分岗位工作量趋于饱和，因工作“效率”与“饱和度”本身就存在矛盾，若工作量已饱和，那么需从提高工作效率方面着手；近几年公司年度经营目标不断提升，对各岗位人员知识、技术技能水平要求也不断提高，一方面公司需加强现有员工综合能力的培养，另一方面需主动挖掘更多优质人才，同时建立后备人才选、育、用机制，激发人才自我提升动力，加快人才成长速度，为公司的快速发展保驾护航。