计划工作过程与基本原理一、计划工作的步骤计划工作是一个由若干互相衔接的步骤所组成的连续的过程。

这一过程可以大致分为如下八个步骤：(一)估量机会。

从一定意义上讲，估量机会是正式的计划工作开始之前所必须做的准备工作，但却是计划工作中不可缺少的一个起点。

其内容包括：初步考察未来可能出现的机会以及本组织认识和把握机会的能力，根据自身的优势和劣势判断本组织的竞争地位，明确进行计划的理由以及期望得到的结果，等等。

计划目标能否现实可行，便取决于这一步骤的工作。

(二)确立目标。

在估量机会的基础上，计划工作的第一步就是要为组织以及各组成部分确立目标。

目标要说明预期的成果，指明将要做的工作有哪些、重点应放在哪里、将必须完成哪些任务，等等。

企业或组织的总目标将成为所有计划的指南，各个领域的分目标和各个部门的具体目标必须反映总目标的要求，通过各领域、各层次目标的相互支持，相互协调，形成一个完整的目标系统。

(三)明确计划的前提条件。

计划的前提条件就是计划实施时的预期的内外部环境条件。

由于未来环境的复杂性，要搞清楚其每一个细节是不现实的，也是不经济的。

因此，组织所要确定的计划前提必须限于那些关键性的、对计划的实施影响最大的条件。

为了使企业或组织的各个领域、各个部门的计划协调一致，各级、各类管理人员所依据的计划前提条件也必须协调一致。

(四)确定备择方案。

一般来说，实现某一既定的目标往往存在着多个可供选择的方案。

管理人员应当牢记这一格言：如果看起来似乎只有一种行动方案，这一方案很可能就是错误的。

因为这容易使人们放弃去探索更好的方案。

但在实践中，通常的问题并不在于备择方案太少，而是我们所面临的选择常常太多。

这就要求主管人员通过初步的考察和计算，排除希望不大的那些方案，将备择方案的数目减少为最有成功把握的有限几个方案。

(五)评价备择方案。

在找出了各种备择方案并考察了它们各自的优缺点之后，计划的下一个步骤便是根据计划的前提条件和计划目标来分析评价各种方案。

有的方案可能获利能力大，但投资大，回收期也长；有的方案获利小，但风险也小；而有的方案则更适合于企业长远目标的要求。

一般来说，由于备择方案多，而且有大量的可变因素和限定条件，从而评价备择方案的工作往往是非常复杂的，为此常须借助于运筹学、数学方法和计算技术等各种手段来进行方案评价。

(六)选择方案。

这一步骤实际上意味着进行决策或决断。

管理人员或者依据自己的经验，或者通过对备择方案进行实验，或者对方案进行分析研究来做出选择。

在对各种备择方案进行分析和评价的过程中有时可能会发现同时有两个或两个以上的方案是可取的，在这种情况下，管理人员也许会决定同时采取几个方案，而不是某一个。

(七)拟定派生计划。

在选定一个基本的计划方案后，还必须围绕基本计划来制订一系列派生计划来辅助基本计划的实施。

例如，某大企业在作出新建一个分厂的决策后，这个决策就成为制订一系列派生计划的前提，各种派生计划都要围绕它来进行拟定。

如人员的招聘和培训计划、材料和设备的采购计划、广告宣传计划、资金筹措计划，等等。

(八)用预算将计划数字化。

计划的最后一个步骤就是要将之转化为预算，使之数字化。

预算是用数字的形式表示的组织在未来某一确定期间内的计划，是计划的数量说明，是用数字形式对预期结果的一种表示。

这种结果可能是财务方面的，如收入、支出和资本预算等；也可以是非财务方面的，如材料、工时、产量等方面的预算。

预算是汇总各类计划的工具，同时也是衡量计划执行情况的重要标准，因此预算又常常被看作是一种重要的控制手段。

不管是建设一座新工厂，还是开发一种新产品，它们所涉及到的人力、资金或者所用时间都会有所不同，因而有些计划比较简单，有些则比较复杂，但它们计划工作的步骤上却是共通的，任何一种完整的计划工作都要遵循这些步骤。

应该指出的是，计划工作中的某些步骤，即提出备择方案、对备择方案进行评价以及选择备择方案，实际也就是我们前一章所重点讨论的决策过程。

由此我们可以看出，在机会和目的为已知的条件下，计划工作的核心确实就是决策的过程。

二、计划的前提条件及其预测计划的前提条件是指计划在未来实施时预期的内外部环境。

计划是要在未来实施的，未来的内外部环境条件必然会影响和制约计划实施的成败。

因此，正确认识和把握那些重要的前提条件就成为有效的计划工作的一个不可或缺的步骤。

计划的前提条件有以下种类：(一)外部的前提条件和内部的前提条件。

企业的外部条件可以分为三大类，即：一般环境类，包括经济、政治、技术、社会和伦理等条件；产品市场类，包括影响产品和服务需求的各种条件；要素市场类，包括土地、劳动、材料、零部件和资本等要素。

可以看出这三类前提是相互作用、彼此影响的。

企业的内部条件前提包括：投在固定资产方面的资金，企业的战略和政策，现有的主要计划，对市场的预测和组织结构等。

(二)定量的前提条件和定性的前提条件。

定量的前提条件是指可以用数字来表示的那些前提条件，包括用货币、工时、面积、产品数量等等所表示的。

定性的前提条件是指那些不能用数字来表示的前提条件，如产品的声誉、员工的士气、政治的安定与否等等。

定性的前提条件在计划工作中同样起着非常重要的作用。

(三)全部可控、部分可控和不可控的前提条件。

全部可控的前提条件是指那些企业自身可以加以控制的因素，如企业的研究开发计划、进人新市场的时机、工厂的选址等；部分可控的前提条件是指企业可以在一定程度上加以控制的因素，如企业的价格政策、职工的流动率、本企业的市场份额等；不可控的前提条件则是指企业自身无法控制的那些因素，如人口增长、政治环境、未来的物价水平、经济周期、政府的税率和税收政策等。

在上述各种影响和制约未来计划实施的因素中，有些因素是企业已经能够把握的已知条件，如企业现行的政策和规则等，而相当多的则是未知的或末被把握的因素。

这就要求管理人员必须设法去进行预测。

预测在管理中具有非常重要的意义，有人甚至把计划称为是各种预测的综合体。

实际上，除去在计划工作中的重要作用之外，预测还能促使管理人员向前看，面向未来，并为此做好准备。

此外，预测工作还有利于发现工作中哪些环节存在着欠缺。

因此，一个合格的主管人员不仅要能够在情况发生变化时迅速做出反应，而且还必须能够预见到变化，并为此而采取相应的措施。

一般而言，对计划前提条件的预测主要有两个方面：一方面是对外部环境因素的预测，主要包括对未来经济形势和经济发展的预测，对科学技术进展的预测以及对未来的社会、政治、文化、伦理等各方面因素的预测；另一方面是对市场的预测或称销售预测，这是构成企业的计划前提条件的最主要内容。

企业实际计划工作中所出现的很多问题都是由于在确定计划前提条件方面的工作做得不好而造成的，因此对于计划中的这一步骤工作必须予以充分的重视。

为了有效确定计划的前提条件，必须注意以下几个方面：(1)合理选择前提条件。

要找出和记住影响将来计划进程的所有因素是不现实的。

管理人员必需把精力集中于那些具有战略意义的、对计划实施有着显著影响的关键前提条件上。

(2)准备多套备选的前提条件。

未来总是存在着各种各样的不肯定性，管理人员必须考虑到将来有可能发生的各种偶然事件，事先准备好若干套前提条件，并依此拟定好相应的应变或权变计划。

(3)保证前提条件的协调一致。

协调一致的计划前提条件意味着组织的各部门和各级、各类管理人员对未来的预期环境形成一致的认识，这种一致的认识是使计划本身协调一致的重要保证。

(4)有效地沟通计划的前提条件。

即使组织已经制定和批准了关于计划的前提条件，但如果不能有效地将之传达给与之有关的全体管理人员和一般职工，那也还是很难保证计划工作的协调一致。

因此，能否有效地做好计划前提的沟通工作，在很大程度上影响着计划工作的效果。

三、计划的方法(一)滚动计划法对于中长期计划而言，由于环境的不断变化，由于在制定计划时存在着众多的不确定因素，因而在计划实施一段时间之后，就可能出现与实际不符的情况。

这时如果仍然按照原计划实施下去，就可能导致巨大的错误和损失。

滚动计划法就是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法。

这种方法综合考虑了计划的执行情况、外界环境的改变情况以及组织的方针政策的变化，采用近细远粗的方式对实施中的计划进行定期的修订，并逐期向前推移,从而使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，不断地随时间的推移而更新。

采用滚动计划法有利于在外界环境不断变化的情况下，使计划更加符合实际，更好地保证计划的指导作用，从而提高计划工作的质量；同时也有利于保证长期计划、中期计划和短期计划互相衔接，使各期计划基本保持一致；最后，它还使得组织的计划工作富有弹性，从而有利于提高组织的应变能力。

(二)网络计划方法网络计划方法是50年代以来出现的一类计划控制方法，网络计划方法的基本原理是，把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力、财力的消耗去完成既定的目标或任务。

根据一张网络图就可以确定出关键路线或关键作业，即对整个工期造成影响的那些作业。

然后可以依据上述分析，重新调整和平衡人力、物力、财力等资源的分配，最终得到一个多快好省的方案。

当然这只是一个极端简单的例子，一个实际的项目可能包含成千上万项作业，可能牵涉到数千家单位，这种场合下采用网络分析技术进行统筹规划将会显示出巨大的优越性。

一般来说，网络分析方法特别适用于项目性的作业，如大型设备的制造、各种工程建设等。

(三)预算方法预算是用数字表示的未来某一个时期的计划。

预算可以用货币单位(如收支预算、资金预算等)，也可以用其他的单位(如用工时、机时、产量、销售量、原材料消耗等)来表示预期的结果。

计划数字化为预算，将使管理人员明确资金和资源与部门或个人的对应关系，从而有利于充分授权给下属人员，使其在预算的限度内实施计划。

此外，由于预算非常便于用来进行控制，因此，预算不仅是一种细化的计划，同时也是非常常用的控制手段。

常见的预算方法有：1.零基预算法这种方法的特点是，组织在编制预算时，对于任何项目，不论是原有的项目，还是新设的项目，均不考虑基期的费用开支水平，而一律以零为起点，从根本上重新论证各个项目的必要性及其规模。

这种预算方法大致可分为三个步骤：首先，由各部门根据组织的总目标和本部门所承当的任务，提出本部门在计划期内需要发生哪些费用项目，论证各个项目进行的目的及其花费数额；其次，对每一个费用项目进行成本——效益分析，并依此排定各个费用项目的优先次序；第三，根据上述次序，结合计划期内可动用的资金规模，分配资金，落实预算。

采用零基预算方法，由于每个项目的费用预算都是以零为基数重新加以计算的，因而也就避免了传统上在编制预算时只重视前期变化的普遍倾向。