10 确认本单位重大风险
11 对各单位所确定的风险进行评估 12 工作督促、检查与成果收集、整理 13 根据各子公司重大风险，分批次初步确定集团级风险 14 根据工作小组的建议，分批次确定集团级风险 15 对重大风险深度分析，确定承受度指标，形成解决方案 16 审核重大风险解决方案 17 确定重大风险解决方案
18 结合重大风险解决方案，制定并实施重大风险整改计划
集团全面风险管理体系建设工作计划
负责人
各职能部/子公司 各职能部/子公司 子公司/职能部 班子 管理部/运控组
09年2月
集团公司各副总经理/各职能部/子公司班子
各职能部/子公司 各职能部/子公司 各职能部/子公司 各职能部/子公司
子公司/职能部 班子
专家小组(成员待定) 管理部/运控组 工作小组（T总） 集团总经理办公会 各职能部/子公司 工作小组（T总） 领导小组（X总）
各职能部/子公司
09年3月
09年4月
09年5月
指导、检查
09年6月
09年7月
09年8月
09年9月
09年10月
09年11月
09年12月
2010年1-9月
(工作标准:结合现有业务,梳理自身流程/制度是否完善,是否与现有业务匹配) (工作标准:结合国资委指引要求,从国家政策、行业、对手、自身等多角度收集内、外部相关风险信息，查找流程/制度以外的风险)
家风险)
规则编号
多边的政府行动（比如，政府国有化等）
ZL02 政策法规风险 ZL03 宏观经济风险
ZL04 行业前景风险
各类法律法规的变化
二级流程编码加上 “＿阿拉伯数字流水
号”
具体程序文件名称
例如 CWGL 财务管理
CWGL_01
资产管理
CWGL_05_08 固定资产投资项目投资预算及计划管理
CWGL_05_10 固定资产投资项目竣工验收 CWGL_05_11 固定资产投资项目后评价 CWGL_05_13 集团职能部门固定资产转固、报废、转移等管理 CWGL_05_14 集团建筑物固定资产报废管理
中国**集团全面风险管理体系的建设程序
全面风险管理工作计划—辅导式咨询
序号
工作内容
1 梳理文件，形成流程目录
2 收集公司内、外部风险初始信息
3 对本单位文件梳理和信息收集的结果进行确认 4 梳理情况检查
5 开展流程和内、外部风险分析,形成初步风险清单
6 制定并确定本单位风险评估标准 7 开展风险评估,填写流程风险归集表 8 绘制风险坐标图 9 形成重大风险清单和风险损失事件库
流程范围
流程目标
此项管理和业务流程所包含
的具体工作和所跨的单位(即 接口部门和生产单位)
流程要达到的目的
立项：财务部 评价：规划 部…
确保…
1.2 风险分类结构
一级分类 （风险类别）
二级分类（风险）
风险分类结构
编号
名称
编号
名称
编号
三级分类（可能出现的风险点） 风险点描述
ZL
战略类风险
ZL01
政治/地缘政治风险(走出去的国 按业务流程编号 一个国家政治局势变化（暴乱，动荡等）
（工作标准：1、按照集团公司的风险评估标准，分解出本单位的评估标准；2、按照风险类别把各风险点进行归集， 形成本单位最终的风险列表；3、对风险大小进行评估、排序；4、按照排序填写风险坐标图，区分出重大风险、一般 风险，并将重大风险形成清单；5、对历史风险事件按照标准模板生成风险损失事件库。）
（工作标准：确认 上述成果，对成果 负责）
❖ 从工作的主体和范围看，主要有三种形式：
▪ 自上而下：集团公司设计全面风险管理框架—>选取重点子公司开展示范试点工作 ▪ 自下而上：试点子公司先开展全面风险管理体系建设工作—>经验移植，集团整体
开展全面风险管理体系建设工作 ▪ 平行开展：在集团和子公司层面同时开展全面风险管理体系框架设计工作
央企全面风险管理工作实例：
（工作标准：评估各单位风险识别是否全面、准确，级别定的是否合理等） 指导、检查、整理成果
(工作标准:按管理部提供的各单位工作成果，初步确定出集团级风险）
(工作标准:确定集团级风险，并区分风险等级）
(工作标准:解决方案要从流程、组织机构、机制调整和制度规范等方面着手，重点解决自主三年两改观遇到的问题）
管理部/运控组
各职能部/子公司
管理部 工作小组（T总）
（工作标准：评估 规避风险的方案、 流程、措施是否有 效、合理等）
（工作标准：文件 体系不能打破现有 结构，不能两层皮）
针对每阶段工作内容的不同，贯穿在各阶段适时开展（管理部组织）
★
★
★
★
1.0 流程目录表
业务室名称
XX部门管理和业务流程目录表
(工作标准:子公司班子和职能部领导要对本单位工作成果进行讨论、确认，对工作结果负责) (工作标准:业务是否梳理全面,自身流程/制度是否完善,是否形成清单；初始信息收集是否全面)
(工作标准:1、子公司/职能能部按程序文件各环节逐一识别流程风险；2、集团各副总经理提出集团层面的重大经营管理问题；3、职能部门/子公司班子先 行提出本单位面临的主要风险、影响本单位三年两改观实现的问题及初步应对措施，5月7日前报集团管理部；4、综合形成风险现状分析表。）
序号
流程名称务对应的程序文件或制度
现行制度是否有效、是否需要修改
1.1 流程目录分级表
一级流程 编号
一级流程名称
二级流程编号
二级流程名称
XX部门管理和业务流程目录分级表
三级流程编号
三级流程名称
职能的汉 语拼音字
头
一级流程编码加上 以职能为主 “＿阿拉伯数字流
水号”
职能下的具体业务
风险管理工作
集团公司风险管理工作的几种做法
❖ 从工作的内容和深度上看，主要有两种形式：
▪ 由表及里：搭建全面风险管理体系的整体框架，做出工作规划—>对风险管理组成 部分进行细化
▪ 由点及面：开展风险管理体系的某一组成部分（如风险评估等）的工作—>整体风 险管理体系的搭建；开展某一重大风险（如信用风险）的管理工作—>逐渐扩大风 险管理的范围。
(工作标准:视各单位进度，分批次、适时向工作小组提供各单位工作成果）
（工作标准：整改 计划的实施完成可 延长到2010年）
19 对各重大风险解决方案进行评审
外部咨询机构
20 整改情况督促、检查
21 修改文件，形成制度（管理部出修改规则）
22 培训 23 工作小组季度例会（管理部负责召集，也可视情况临时增加）