战略采购工作的优化方向
如今，在企业战略采购工作中，大多数都面临一个共性的难题一一采购控制。

理想的境界是“花最少的钱买到最好的东西”，同时“有效遏制采购腐败”。

但理想毕竟是理想，一个不争的事实是，任何企业的采购总是会发生这样那样的问题。

总得来说目前在企业的采购管理中最常见问题可以归纳为：
1、不注重长期供应商的关系管理。

采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双贏机制转变。

采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购很像散兵游勇，难以成为正规军，其后果是售后服务没有保障不说，一旦发现问题，人都找不到，同时在市场经济条件下一味追求单赢，只想着让自己合适，长此以往，把自己的名声搞坏了，寻找合作伙伴的路越来越窄。

2、集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。

在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，企业集团壮大了，许多子企业开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团企业里，子企业不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。

管理者以为是相互间有制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。

其表象下的实质是企业内部权力争夺，企业的管理者如果不在最初就予以严历制止，其后果是不仅是资的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。

3、企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购流程跟踪、评估、分析和科学决策。

究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？等等问题每天都在困惑着管理者。

其根本原因在于没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需物料的简单交易。

战略采购需充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖
整个采购流程，从需求描述直至付款的全程管理。

对于战略采购工作优化方向的建议，主要从以下几点展开：
一、战略采购工作优化的重要原则
1.总体拥有成本考虑一一战采采购的基本出发点
成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。

采购的决策影响着后续的物料运输、调配、施工、安装、维护、调换、维保等，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

在进行总体成本评估时，需要考虑总体拥有成本＝价格+使用成本+管理成本。

2.建立坚实协商基础一一事实和数据信息
战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是一个商业协商的过程。

协商的目的不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场评估等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权。

3.战略合作关系一一双赢
双赢理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者喜欢单赢，喜欢在采购的过程中总是我方为刀俎，他人为鱼肉。

事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中也是不可或缺的因素。

许多先进的企业都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商建立长期的合作关系，确立双赢的合作基准，取得非常好的效果。

要知道，现代经济条件下市场单靠一二家企业是不能通吃的，必须讲求“服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长。

例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。

4.制衡——双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助企业本身发现机会，在双赢的合作中找到平衡。

现在越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注第三
方服务供应商相关行业的发展和前景，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竟争力和满足客户。

二、战略采购工作优化的主要方式
1.扩大供应商基础、建立长期战略合作伙伴关系
通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。

选择适合自己企业发展的供应商，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。

（判断一个好的供应商主要从其质量、价格、服务、技术力量、应变能力等多方考虑）。

对于合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作。

建立长期战略合作伙伴关系，建立供应商评估与激励机制，通过与供应商建立长期的合作关系，确立双赢的合作机制。

2.集中采购，建立标准化
1通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本。

建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性物料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，减少了采购物料的差异性，提高采购服务的标准化，减少后期管理的工作量。

在初期设计阶段就充分考虑未来物料运输、调配、施工、安装、维护、调换、维保等环节的运作成本，建立物料、工艺和服务的标准化模式，减少差异性带来的后续成本，充分实现整体供应链的优化。

3.优化采购流程和方式
在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。

通过跨城市、跨区域的招投标方式引入竟争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；利用互联网优势，通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算，合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储直接和间接成本；以及对供应商提供的物料和服务进行有选择的购买。

事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的物料及配套服务，以降低整体采购成本。

1．集中采购
通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。

但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。

因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。

2．寻找上游供应商
通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。

3．优化采购流程
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开招标中供应商间的博弈机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本（交通、通讯、运输等费用）；通过批量计算合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。

需要注意的是：供应商提供的任何服务都是有价格的，只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。

企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务，往往这种办法更能有效降低整体采购成本。

4．产品、服务的统一
在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。

这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

采购产品差异性所造成的无形成本往往为企业所忽略，这需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。

战略采购是一种有别于公开招标或直接采购的采购方法，它是一种订单式采购模式。

房地产企业集团在确定战略合作伙伴后，物资设备生产厂家或供应商向房地产企业提供所需产品目录与报价清单，双方议定采购内容和优惠比率，签订战略采购协议，房地产企业集团下属各项目公司根据产品目录结合现场需求，直接下订单采购，集团根据订单定期与厂家或供应商进行结算。

战略采购的重点
战略采购不是以最低的采购价格获得当前所需物料的简单交易过程，它主要包括以下四个重要原则:
( 一) 基于总成本考虑———战略采购的基本出发点。

总成本大都是多个单项成本科目的总和，在采购时，必须对产品总成本有长远的考虑，必须对整个采购物流流程中的关键环节的成本和其他潜在的成本进行评估，形成“总成本= 价格+ 使用成本+ 管理成本”的理念。

( 二) 建立牢靠的谈判基础———掌握事实和数据的信息。

谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的考虑基础之上进行的协商。

总成本分析、供应商评估、市场评估等工作内容可为谈判提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。

( 三) 战略合作伙伴关系———以双赢为合作基础。

双赢理念在战略采购中是不可或缺的因素。

许多优秀企业都建立了供应商的评估和激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立双赢的合作基础。

( 四) 谈判制衡———企业和供应商都有其议价的优势。

如果对供应商
所处的行业、供应商的经营战略、业务运作、竞争优势和生产能力等都有充分的认识，就可以帮助企业发现机会以改善其目前的谈判制衡地位。