蒙牛乳业的营销渠道现状以及对策建议
摘要:本文以蒙牛乳业为研究对象，首先对蒙牛乳业进行简单的介绍，然后运用相关理论对蒙牛乳业营销渠道模式的现状进行了深入分析，指出其营销渠道中存在的问题。

在此基础上，提出了蒙牛乳业的营销渠道优化方案，希望对蒙牛乳业的渠道建设有一定的借鉴作用。

关键字：蒙牛乳业；营销渠道；渠道控制
1蒙牛乳业的渠道结构现状
目前蒙牛乳业已经进入蓬勃发展时期。

在这一时期内，其主要的任务就是加大销量，扩大市场占有率，使得产品能够快速，有效，安全的到达消费者手中。

而实现这一目标的主要手段还是靠营销渠道的力量蒙牛乳业经过几年的尝试，形成了目前这样的营销渠道。

蒙牛乳业在1999年成立，由于当时乳制品行业才刚刚成长起来，市场的容量逐渐扩大，市场的竞争相对比较小，但是当时公司的实力比较小，产品的市场影响力不够大，因此产品只在公司附近的几个区域有市场。

因此当时企业的渠道结构模式主要是企业直接向经销商发货，再由经销商批发给零售商，最后出售给最终消费者。

如图所示：
随着饮料市场出现井喷式的增长，消费者对饮料的消费需求越来越大。

在这种有利的宏观经济背景之下，公司逐渐成长，公司的产品通过的不断改进，市场份额逐步扩大，并且向周边甚至是省外市场扩张。

此时过去简单的销售模式不能够适应产品市场份额的成长。

因此公司决定改变原有的渠道结构。

渠道结构如图所示。

这种模式是公司广泛寻找有对公司感兴趣和资格匹配的经销商，通过激发经销商的分销积极性，扩大商品的市场范围，将产品成功送入消费市场。

通过利用这种模式，公司获得了很快的发展。

目前该公司在华南地区、中部地区、东部地区和华北等地都有经销商经营公司的产品，产品市场份额比较大。

2 蒙牛乳业营销渠道存在的问题
2.1 渠道冲突显现
蒙牛乳业在刚刚建立经销商渠道模式时，由于当时的饮料市场容量大，渠道成员之间的冲突会被掩盖。

随着饮料企业的增多，竞争变得越来越激励是，区域内的渠道成员容易产生冲突。

蒙牛乳业为了扩大市场份额，广泛的招募经销商，这些经销商之间的实力不一，有没有划分每个经销商的经营区域，经销商之间相互降低价格相互争夺市场的事情频繁发生。

甚至一些经销商利用企业的一些价格差异将产品偷偷销售到另一销售地区，例如公司曾经发现广州的产品经常被运到清远地区销售。

这些造成了蒙牛乳业产品市场价格混合和窜货现象经常发生，使得蒙牛乳业对渠道网络失去控制，降低了渠道的分销效率。

2.2 渠道终端控制力低
蒙牛乳业对营销渠道的控制主要是通过公司给渠道成员的利益。

当公司所提供的利益空间慢慢变小时，就意味着公司没有控制渠道成员的筹码，此时公司就无法对经销商进行控制。

蒙牛乳业采用的是经销商模式，随着饮料行业的竞争越来越激烈时，公司自身所获得的利润变得越来越薄，因此公司能分给经销商的利益也越来越少，因此对经销商和零售商的控制能力减弱。

同时由于公司没有对渠道成员制定科学合理严格的制度，区域间窜货现象、经销商之间的恶劣价格战等都降低了企业对终端的控制能力。

2.3渠道运行效率低，影响产品质量
乳制品的质量安全是乳品企业生存以及发展的生命线。

目前，我国的奶源地和主要消费地在空间上的距离较远，这就对企业的物流配送系统以及企业终端的库存管理能力提出了更高的要求。

从这两年发生在蒙牛身上的产品安全事件来看，出现的绝大多数问题还是因为运输流通环节的问题。

蒙牛集团目前的安全监管主要集中在了奶源、加工等环节上，却忽视了从“出厂到进入消费者手中”的中间流通运输环节的监管，对于渠道的运行也没有一套完善的监督制度。

导致蒙牛集团渠道运行效率的比较低下，缺乏有效的控制，这些问题迫切需要蒙牛集团改进，这样，从可以大大的保证产品的质量。

2.4渠道合作机制不完善
目前，蒙牛的渠道系统虽然比较的庞大，但是渠道的整体效应并没有发挥到最佳的水平。

造成这种现象的主要原因在于渠道的合作机制不健全，具体表现在两个方面，第一是渠道各个成员之间缺乏供应链层面的协作意识，由于，蒙牛目前还没有在整个产业链上建立公平、科学、协调的利益分配机制，因此各个环节的主体为了自身利益的最大化，难以从供应链整体的角度出发考虑整体的生产经营活动，这不仅对于蒙牛集团的发展不利，而且也让供应链成员至今难建立信
任和战略合作伙伴关系。

第二是渠道的信息共享机制还不健全，目前，信息化手段在乳品企业供应链中应用还处于比较低级的阶段，软件制造商对乳业的认识有限等，针对应用于乳品行业供应链的软件的研发力度以及能力不强，导致蒙牛在渠道信息共享技术的应用方面仍处于较低水平，难以对渠道信息进行及时的共享。

3对策建议
3.1建立渠道协调机制
在渠道运行的过程中，企业与渠道成员、渠道成员之间可能会存在一些问题和矛盾，如果这些矛盾不能及时解决，那么会阻碍利益共享型的渠道的效率。

因此需要蒙牛建立一个渠道协调机制来解决渠道中不和谐的因素。

蒙牛可以通过在企业和渠道成员中选取一些人建立一个协调机构，这些被选中的成员能够善于处理各种冲突和问题，这个机构主要是负责解决渠道中阻碍渠道顺利运行的因素。

当这些问题出现时，这个协调机制中的成员能够及时的将问题处理，降低矛盾冲突造成的不利影响，保障整个营销渠道的有序稳定的运行。

3.2 加强终端监督和控制
蒙牛乳业可以通过建立督导巡检制度，派遣市场督导员对市场的实地进行走访调查，监督渠道成员对公司各种销售政策的执行情况从而了解公司目标市场存在的一些实际问题和竞争情况。

这样可以监督各个渠道环节产品的价格，及时向公司反映窜货、降价的状况，保证公司的各种营销政策、策略的贯彻落实和价格体系的稳定，平衡渠道中各渠道成员的利益，保障利益共享的营销渠道能够顺利实施以及企业与渠道成员利益共享目标的实现。

只有将整个营销渠道活动控制在蒙牛乳业的掌握之中，蒙牛乳业才能够保证价格规范和灵活推广产品，保障渠道成员与企业都能够从中获得最大利益。

3.4加强渠道运行的效率
3.3.1注重经销商的库房管理
对于经销商的库房管理方面，一是库房管理要分区、分品项码放（基本要求，必须做到）库房门口放快销货，非快销货放里面（快销货搬运次数多，放在门口节省时间和人力），最好有商超专项库存区，先给商超库存区补货，再给通路仓补货。

二是达到动态管理。

如每个货堆上都有一个看板，每一堆进、销、存都很清楚。

看板上写明这堆货的数字、日期，每个货位都有编号，信息输入电脑。

3.3.2仔细考察经销商的资金状况
对于经销商的资金状况方面，蒙牛应该仔细的考察，因为通过对经销商资金的了解可以初步判断经销商的回款能力，进货能力，商超压款能力。

具体动作是：了解代理的品牌组合，杂牌多，资金能力值得怀疑；了解做了几个超市，主
要产品的大致销量（询问导购员），超市压款一般是月销售额的 3 倍。

挑起现在超市压款太多的话题，看他的表现，是哭穷还是根本没钱。

打听经销商的员工工资是否及时发放。

另外，还可以向同行了解，问别的厂家业务员，经销商有无恶意欠款历史。

3.4构建完善的渠道合作机制
蒙牛集团要根据各销售分公司管辖区域的大小，合理划分区域。

原则上在局部区域市场（如徐州地区），每个销售分公司至少设两个经销商，以避免经销商势力过大，与蒙牛讨价还价。

这样当地的业务不会完全维系在一个经销商身上，既降低了经营风险又可以掌握对经销商的控制权。

当蒙牛与渠道成员签订合作协议之后，还需要通过契约或其他方式对渠道成员给予信任保障，这是为了在双方之间建立高度的信任感，增强双方之间的亲密合作关系，提高渠道成员的忠诚度。

在契约或其他方式中可以制定相应的政策，规定双方的权利和义务。

通过这一系列的工作之后，蒙牛与其渠道成员就形成了利益共享渠道合作的关系。