企业绩效管理分析一、企业绩效治理是什么？BPM（企业绩效治理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，要紧针对一致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的治理。

在本质上，BPM所关注的一切都在于，围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。

BPM应用一样有以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的治理；客户关系治理组件，用户衡量和优化客户关系；运营与生产治理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。

有一个问题经常会被问到：BPM是与BI一样的系统吗？我们的回答是：NO！市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了有B I的差不多功能外, 与BI有着本质的不同。

在应用领域(Specialisation)方面，BPM能够深入特定的业务流程或功能；BI 只是通用工具；在功能划分（Segmentation）方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效治理、客户关系绩效治理、生产运营绩效治理、交叉业务绩效治理；BI工具只能依照技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。

在系统构造（Structure）方面，BPM能够和谐业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商；BI只是支持没有预定义的专门查询和分析，其业务目标是开放的（open-ended）。

二、企业绩效治理的应用架构企业绩效治理的特点是实现了一个闭环的业务系统，那个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效治理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。

从企业绩效治理循环能够看出，企业绩效治理分成了两个时期，一个时期是搜集和传递信息的过程，一个时期是利用信息评估方案、制订决策的过程。

搜集和传递信息的过程分为两个步骤：1、调整与执行：通过业务规则操纵特定的作业；对进行中的作业活动进行调整；2、监控：从当前作业状态中猎取操纵信息以便于与目标比较；搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程：1、分析：将不同系统的数据按时刻维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；2、建模：通过建模推测决策的以后阻碍；3、策略中心：策略中心检查分析与建模的结果，并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。

那个地点，任何改变必须传送到相关的、做了专门调整的业务系统（比如价格的改变），并确保能在执行中操纵到当前作业。

烽火猎聘资深顾问认为，一个闭环的绩效治理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，在最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。

企业由此从过去的执行结果猎取体会教训，并对以后产生积极的阻碍。

我们采纳绩效治理循环检查，就会进展那个决策过程是有问题的，生产系统与分析脱节，这就不是一个闭环的业务系统，或者说，各个业务环节实际上依旧彼此分离的。

IDC相信，只有预先建立的衡量标准使业务显著改善，才有理由对BPM进行投资。

那么，BPM是如何样在企业部署的呢？BPM的部署有三个层次：战略层、业务层、基础层。

战略层：战略层的BPM应用是面向高端用户，能够关心公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。

战略层的BPM往往与平稳积分卡相结合，以确保财务和非财务指标都能考虑进来。

业务分析层：企业绩效确实是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会阻碍到公司的整体绩效。

目前有专门多业务分析系统仅仅停留在那个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。

基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。

不同主题的数据集市域支持了战略层的平稳积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。

数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。

业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。

三、IDC研究：BPM的财务阻碍2002年底，IDC开展了关于“BPM的财务阻碍”（Financial Impact of BPM）的调查，该项调查访问了北美及欧洲的43家公司，每家公司用了半天时刻。

这些公司都满足以下条件：运营时刻在半年以上；能够获得实施前后的信息；情愿向IDC披露其隐秘的成本和收益信息。

1、BPM的收益分析——财务效益指标说明：投资回报率（ROI）是IDC在本分析中采纳的的要紧衡量指标。

那个指标最简单的意思是投资的年度回报比率，也能够用收益减去成本后的净现值（NPV）简单描述。

该指标的运算基础是内部收益率——即项目净现值达到零时的年现金贴现率。

分析过程第一分离出了受投资项目阻碍的重要业务流程。

项目的增量成本和增量收益都以5年运营时刻为运算期。

投入分析：从研究可发觉，尽管业务分析应用软件的实施投资庞大，但也能制造庞大的收益，数量和质量上的收益彰显了BPM的价值，要紧的收益表现在业务绩效的提升、运营成本的下降、客户关系的改善等方面。

调查数据显示，该项投资，平均初期投入为140万美元，5年累计成本为450万美元；调查发觉，BPM的成本要紧发生在以下方面：1．内部服务(34%)，占最大比例，包括IT成本和项目治理人员成本；2．软件(33%)：初期许可证费用以及年度爱护费；3．外部服务(18%)：比如治理咨询顾问、系统集成人员方面的费用；4．硬件(12%)：硬件和储备器（包括附带的爱护）。

5．培训(3%)：外部提供的培训，包括技术培训，用户培训，业务培训等，关心职员发挥此解决方案的效能。

A、业务分析软件的回报分为三个方面：1．技术相关的节约，只占总收益的4％（只考虑实际的增量成本）。

2．生产力收益，占42％：由于时刻耗费少使得效益提高，比如：生产力提升、重新部署人力资源、总人工数减少。

3．企业流程加强，占54％：在分析应用软件的支持下，企业流程进一步转变，由此制造了收益，这些转变包括治理框架调整、核心竞争力的加强、流程驱动等。

研究说明，分析型软件实施的投资回报率（ROI）平均为153％。

B、BPM的收益分析——质量改进的收益改善决策：BPM使企业能够直截了当依照业务变化制订决策。

对如此的决策，我们更有信心。

因为决策依据的是无可争辩的事实，决策成为业务智能的直觉反应。

这就有利于建立快速而又准确的决策机制。

更好的结合业务目标：业务分析型软件将所有的业务阻碍因素（人员、作业、决策、任务）都纳入系统、并引导这些因素同时朝正确的方向前进，因而有助于特定目标的达成；业务分析系统减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快的向共同的目标迈进。

改进企业绩效：引进企业分析可对绩效产生积极的阻碍：提高边际利润，减少成本，能够达到更好的存货治理。

改进业务可见度：改进业务可见度能够使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，业务分析系统还提高了我们对各种业务与利润关联关系的认知水平——业务可见度排除了决策时的推测性推断，使正确决策的概率大大增加。

连续改进：BPM可连续改进业务流程。

组织专门惊奇的发觉部署分析应用软件之后，企业的变化并没有停止，企业各部门要求增强能力，流程被改进，变化在连续。

如此的改进尽管受企业的适应能力的限制，但仍旧有利于企业的进展。

C、BPM的收益分析——业务分类分析每一个分析型项目都将焦点集中在相关的业务流程。

企业应该从哪些项目开始实施分析系统呢？那个地点不只有一个动身点。

IDC将这种项目按相关流程分为3大类：CRM分析项目，目的为加强客户支持。

该类业务分析的平均投资额最大，回报最低，平均的投资回报期为2.39年。

运营/生产分析项目，目的为优化产品线，改善产品和服务的交付。

其平均回报率最高，为277％；投资额也较大。

财务和BPM项目：投资回报时刻最快，平均为1.13年。

低投入即可获得较高的平均回报率。

不同业务流程的分析项目投资与回报如下表所示：明显，这些结果说明了BPM的投资有利可图，我们举例进一步阐述关于BPM投资回报的话题。

四、案例：BPM在诺和诺德（BPM @ Novo Nordisk）诺和诺德通过实施BPM取得了显著的效益。

公司介绍谁是诺和诺德？这是总部设在丹麦哥本哈根的一家保健药品公司，要紧从事糖尿病药品生产，其生产销售的系列产品在药品行业产品线最广。

目前有15000名职员，在7个国家设有生产基地（包括1个在中国），年营业额达到了26亿美元。

项目背景诺和诺德面临两方面的挑战：需生产大量的糖尿病药品；必须符合政府卫生组织制定的产品质量标准。

保健药品的生产受到质量标准的严格操纵，因此，诺和诺德必须查找新的方法对生产流程进行改进。

当时存在的问题：诺和诺德缺少一个结构化的企业绩效报表系统和谐整个组织的活动，要紧依靠财务报表，无法确定各生产基地的进展方向；治理层对KPI指标持有异议，治理层质疑KPI的价值，但有没有事实来排除或证明他们的疑虑；信息的传递效率低，向各生产系统收集数据时，往往结果不一致，无法将各生产基地的绩效合计或比较；没有能力将数据整合到一个企业视图。

同时，在1995年，该公司还面临着其他危机，最大的危机是该公司生产的产品与丹麦最新的产品产品质量标准不符。

该标准采纳了一套新的衡量方法。

因此诺和诺德决定部署BPM解决方案，以确保公司能够符合新的标准。

实施过程1995年底：决定开发数据仓库和BPM应用1996年1月：项目启动，开始开发数据仓库，并确定了5个初始的KPI指标以评估整体绩效。

1996年5月：第一版本完工；在丹麦的一个生产基地部署2000年1月，紧随第一个项目的成功，在10个生产基地部署，第一时期完成2000年2月，推动流程改进，确定KPI指标，评估公司整体绩效2001年7月，全公司所有生产基地均部署BPM我们能够看到，诺和诺德的实施时刻专门长，投资庞大，但相对庞大的回报，这些努力是值得的。

解决方案诺和诺德的BPM解决方案有四个方面值得关注：1、执行一个特定的流程，以研究和定义平稳积分卡框架下的关键绩效指标（KP I）。

这些绩效指标是衡量企业绩效的基础。

那个过程将战略转化成了特定的目标，这些目标确实是治理工作中用来交流的工作目标和任务。

2、建立一致的基础数据源，为业绩衡量提供基础。

3、为推行最佳业务实践扫除障碍。

BPM提供的数据反馈到沟通环节，就更容易排除治理者之间的目标分歧、使企业更容易选择较好的实践、并及时采取纠偏措施。

4、开始的时期只在车间应用，再迁移到整个企业。

投资回报质量上的的效益：更好的实现组织与战略目标的结合；通过整体绩效发觉文艺并采取必要的调整措施；定义最佳时刻基准并在组织内推广；财务上的效益：投资回报率达889％；投资回收期为1.03年；净现值为8600万美元；体会教训项目应该由业务驱动，由IT支持；最高治理者应该同意并认可解决方案，将其重要性传播给组织其他人。