扎实做好精细化管理助力企业提质增效升级杭州绿能环保发电有限公司(2016年7月）尊敬的各位领导，各位同事：首先，感谢集团给我们提供了一次与兄弟单位学习交流的机会。

下面，我代表杭州绿能环保发电有限公司（下称公司）向各位汇报我们围绕“精细化管理”开展的主要工作及体会。

我汇报的题目是《精细化管理，保安维稳促发展》。

一. 十年磨一剑，精细管理显成效我公司项目于2000年批复，2002年底开工建设，2004上半年调试，2004年9月通过72+24小时机组考核。

一期工程配备了3套由杭州锅炉集团股份有限公司与日本三菱重工合作生产的150吨/日马丁逆推式垃圾焚烧系统，配置了一套7.5MW汽轮发电机组。

公司运行十余年来，生产运行和经营始终保持稳定增长，我们2015年发电量、上网电量、锅炉运行时间、营业收入、利润指标较2005年分别提高了49.85%、64.34%、20.45%、287.25%、155.42%，这些成绩与全体员工的共同努力密不可分，也有赖于公司生产经营精细化管理工作的持续深入。

我公司长期以来自上而下在管理工作中提倡精细化，重视精细化，力求在经营上“精打细算”，管理上“精雕细琢”，技术上“精益求精”。

在集团提质增效和标准化工作的大背景下，公司为保证生产安全、环保提标、效益稳步增长，把精细化作为生产、经营管理各项工作的主要方式，想方设法将“精”、“细”两字落到实处。

生产经营指标对照表指标2005年2015年同比增长年总发电量（kwh）40815078 61161264 49.85% 年总上网电量（kwh）30471489 50076600 64.34% 年锅炉运行时间（h）6862 8265 20.45% 营业收入（万元）1627.51 6302.61 287.25% 利润（万元）-1928.87 1069.00 155.42%二.从精细化管理要求出发，设置精干机构，建立高效团队（一）机构精干，管理高效。

建立精干的管理机构，提高管理效率是企业管理的根本要求。

因此，公司在机构设置时根据实际出发，着眼于“精”。

我公司的机构仅设置了生产技术管理部、综合管理部和财务管理部三个管理部门（为加强安全、职业健康和环保管理工作的需要2015年底将HSE管理部独立于综合管理部），使管理机构简而精，职能明确，减少了管理的中间环节，减少了部门之间的扯皮现象，明显提高了工作效率，使公司的管理高效、顺畅。

（二）建设高效团队，岗位设置着眼于“精”。

我公司在部门中的管理岗位设置上也要求“精”，如生产技术部作为生产主管部门，承担运行、检修、技术等的管理职能，部门里行政管理人员、技术管理人员和专业工程师总共才5人，部门经理、副经理同时负责生产管理和技术管理，专工既负责技术、又负责运行管理，还管理设备检修和身兼员工培训工作等。

部门里没有人浮于事的情况，并且充分发挥各自的主观能动性，在及时解决生产问题的同时培养了员工的工作能力，形成部门管理高效团队，有力保障了公司各项工作的开展。

三.制度建设以标准化为基准，突出“细”字建立健全管理制度是规范员工行为，保证生产经营正常进行的基础。

公司在进行制度建设时突出“细”，做到制度可操作性和有效性，并不断完善，进行标准化。

如：《安全奖惩制度》的修订完善，根据公司安全管理要求的实际，力求细化制度内容，明确了公司所有岗位的安全职责以及出现什么类型的事故应承担的责任和应受到的处罚。

因此，每个员工对自己在工作中因疏忽造成的后果会受到什么样的处罚心知肚明。

在事故、障碍、违规行为的问责处理时，做到有规可依，细化的制度和不折不扣的执行，起到了事前自觉防范，事后处理心服口服、其他员工受到教育的效果。

公司在下达制度时，都要进行宣贯，使员工了解制度内容，做明白的执行人。

公司建立健全管理制度,并逐步精细化、标准化，夯实了管理基础，确保安全生产、环保达标。

四.生产运行精细化管理不断适应新常态，保安维稳促发展（一）人员精细化。

运行管理精细化首先要从员工培训着手。

员工的技能是保证公司生产稳定运行的前提。

公司投运时间比较早，原招聘的员工都是单一的专业的操作人员，为此，我们在进行岗位技能培训时进行全方位的培训，实行“一专多能”培训，通过“一专多能”的培训逐步减少运行操作人员的配置，并有利于运行人员的调配，在保证生产稳定运行基础上做“精”人员。

在实施“一专多能”培训的过程中，我们发现有些司炉人员因年龄偏大，学习其它专业难度大且积极性不高。

我公司根据垃圾炉运行难度大（小炉子尤其），而焚烧炉运行好差是焚烧系统运行的关键。

于是我们对一部分年龄较大的锅炉运行人员进行“一专高能”的培训，使其对锅炉运行技术精益求精。

通过“一专高能”培训，使这部分员工的技能得到提升，提高了垃圾焚烧处理的稳定性，满足了不断提高的环保要求，较好地控制高负荷运行稳定等，此项工作是做“精”了技术。

上述各项精细化的工作，员工通过不同形式的培训，技能上台阶，人员得到精简，保障了设备稳定运行，夯实了达标排放的基础。

我公司克服了炉子小，稳定运行难的困难，焚烧生产线年运行时间达到8200小时以上，这是我公司提质增效的有力措施之一。

（二）管理精细化。

我们以小指标竞赛为载体，在常规的发电量、上网电量、厂用电率等电量指标考核基础上，对小指标竞赛内容进行细化，并以精细化管理的要求，根据实际情况不断调整竞赛指标，使小指标竞赛更具激励作用。

根据环保新标准要求和中环公司提质增效活动的要求，同时根据进厂垃圾含水率大幅度降低以及垃圾热值不断提高的实际情况，今年适当调整了炉膛温度、主汽温度、给水温度、炉膛含氧量等稳定性指标和炉膛正压时间、锅炉有效蒸汽流量、出渣质量、电量等指标的权重。

通过小指标竞赛，在保证按环保新标准达标排放的同时，力求降低油耗,以弥补因执行新标准而增加的油耗，同时通过对小指标竞赛细节把控，以及对竞赛结果的分析，来查找运行中存在的问题，使小指标竞赛在新常态下不断向更高的要求发展，实现运行管理的精细化。

3.操作精细化。

垃圾焚烧项目的核心设备是焚烧炉，如何操作运行好焚烧炉，将关系到整个项目的运行，而焚烧炉操作的关键是对燃烧的控制。

公司焚烧设备是日本三菱的逆推式往复炉排，此种小型炉排在操作上具有较高的难度。

我们根据设备特点，对料层厚度和炉膛温度进行精确控制；在运行操作处理时细化看火内容和脱火的防止与处理方法；在焚烧炉运行时对炉排速度、给料行程、给料速度、炉排运行、停止时间等参数进行精心操作，确保运行效益在安全、稳定的前提下实现增长。

五.运用精细化管理方式，破除垃圾仓储难题垃圾焚烧发电项目的管理中垃圾仓是重点之一，同时垃圾仓也是安全防范的重点。

由于公司建设较早，设计经验不足，导致的垃圾仓小的缺陷造成垃圾发酵时间短、滤水不畅等，低热值的垃圾严重影响了锅炉的稳定运行。

在不可能通过改造增加垃圾仓容积的情况下，我公司细分了垃圾仓中的垃圾从进到出的多个环节和程序，形成了垃圾仓储精细化管理的“五步四防三重”。

即：五步管理（卸料、堆料、倒料、翻料、投料）；四防治（防火、防臭、防渗（漏）、防腐）；三重视（重视仓内滤水工作，重视垃圾质量控制，重视相关设备维护）入手。

在垃圾进库时根据运行要求合理安排卸料库位；新老垃圾分别堆放，保证圾发酵时间；根据不同的时间段倒料，确保滤水通畅，料斗口进行了扩容改造，使垃圾投料能进行准确计量，通过五个步骤对垃圾仓进行精细管理。

在防火、防臭、防渗（漏）、防火主要采取安装可燃气体监测装置，制定《垃圾仓作业应急预案》，并购置防护服及呼吸器等安全救援设备；防腐主要采取加强库门的管理，在做好臭气点的消除工作的基础上加强运行过程中的臭气管理；加强巡查，每扇门内侧上部架设了检修小平台，及时发现垃圾仓漏点并进行封堵；对垃圾库外部和内部的设施除检修时作防腐处理外定期进行防腐工作。

通过垃圾仓储精细化管理克服垃圾仓储管理中的难点，最大限度发挥垃圾仓储功能。

同时，强化进厂前垃圾质量的控制。

为提高其质量，职能部门除对进厂垃圾每车检查外，还不定期到垃圾收集点查看，及时发现问题并与清运部门沟通，从源头上进行控制，从而确保了进厂垃圾的质量。

六.以点带面，将精细化理念融入设备管理各个环节由于公司设备运行年久，设备老化情况日趋严重，我公司通过对设备的精细化管理，有效降低了设备故障率。

主要做法是细分了设备管理的责任，并一一落实到相关人员，同时通过对重点设备管理精细化带动其它设备的管理，达到解决重点设备问题，以点带面提升设备管理精细化水平的效果。

通过对设备的精细化管理，最大限度地降低设备故障率，提高了设备运行效率，锅炉平均运行时间近年来一直保在8200小时以上，为公司的提质增效奠定了基础。

设备备品备件的管理是设备管理工作的组成部分之一，它对确保设备稳定运行也起到了保障作用，同时它对资金占用也产生重要的影响。

我们把设备备品备件管理也是设备精细化管理内容之一，精细化管理主要对重点设备的维保需求和备品备件的采购周期进行从细考量，对于采购周期较短、易采购的备品备件削减库存量；对于需要进口的备品备件以及较难采购的备品备件，根据采购周期确定合适的库存量，对可以及时采购的备品备件不作库存。

此项精细化管理，既保证生产需要，又减少了库存资金的占用，从而降低了生产成本，同时，加强对设备的备品备件质量上的精细管理，确保需要时用的上，用的好。

设备备品备件的精细化管理，不仅保障了设备维保需要，也使公司的备品备件库存量降到了合理的低位，既保障了生产运行需要，又尽可能减少了库存资金的占用，达到了降本增效的作用。

七.加强班组管理，确保精细化管理工作落地班组管理的好坏会直接影响到公司的生产和各项管理工作。

公司始终认为班组是公司的最基层的单位，班组工作是最应该以精细化的理念去管理。

我公司在班组工作的精细化管理上做了以下三方面的工作。

（一）抓好值长、班组长的工作理念培养。

通过培训，首先使值长、班组长意识到管理粗放带来的种种弊端，然后逐步树立“先理后管”的管理思路，再通过观看宣传教育片、网上教程自学、业余读书读报等丰富的方式学习一系列科学实用的精细化管理方法，使值长、班组长对管理精细化有充分的认识，树立精细化管理理念。

（二）在班组管理工作上力求“精”、在执行工作计划的过程中力求“细”。

值长、班组长在日常管理工作中始终坚持做好文件精神、任务计划的上传下达工作，重视与班组成员的思想交流；在对班组工作检查、监督过程中始终把握好“度”；对于班组之间、岗位之间产生的交点、盲点，总能细致入微地处理妥当；在执行工作计划时，能运用自身专业知识，按照标准化流程，进行细致的把控。

（三）在每次检修中以精细化的方式提高作业效率，缩短检修工期。

值长、班组长在平时的工作中按精细管理要求进行管理，如机务、电仪检修班长在设备大修时按生技部的计划要求，对任务进行细化分解，将所有工作进行量化，合理地将每天的工作量分配给每一位班组成员。