萌芽期 机遇/先发 尝试/冒险 观望/投资 漠视
成长期 快速发展 风险
转型
整合
担心/尝试
成熟期 少量生存 壮大
转型
适应/融合
如何识别转折点
市场潜在容量测算 》潜在客户量、购买价值、购买重复次数 》网企（网民）数量、产品属性 转折点市场表象 》萌芽期：被市场忽略，新企业尝试 》成长期：市场关注热度加大、有泡沫 》发展期：市场“冷却”（回调）、兼并
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五、提高顾客满意度
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1.让顾客满意
顾客满意涉及到期望、价格、质量等因素 提高顾客服务效率。对需要服务顾客提供
服务 提供满意订单执行。客户经常查询订单执
行情况，联邦快递支持网上查询订单处理 提供满意的售后服务。产品的技术问题、
使用、升级。利用网站的寻求自我服务 提供满意的产品和服务。定制产品和服务。
》与企业其它业务部门进行整合，实现企业电子
商务模式
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六、企业实施对策
观念转变：信息化、知识化管理，人本管理
改革管理：变控制、监督为评估、激励
加强信息化：企业信息化是电子商务的基础
重视人才：复合型人才，现有人才培养学习
建立以营销为导向的商务网站（订货）
突破传统市场地理位置限制。Amazon三个月将 市场拓展到全球，Wal-Mart用三年开一个新超 市（谈判、选址、装修、建网、培训），退出障 碍。
吸引新顾客。传统受时空限制潜在顾客变为顾客 开拓新产品市场。更加了解顾客，根据顾客需求
拓宽经营范围。 细分和深化市场。个性化（个人，分时间、位置）
降低人工费用，利用网络自动处理。
一个女孩的花店，处理订单，送货由联邦 快递
降低财务费用。降低固定资产等投入，如 虚拟商店、银行等。（中百的MIS）
降低办公室租金。无店铺经营，选择地址
不再过多受地理位置限制
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三、创造新的市场机会
突破时间限制（24/7/365）。30%订单晚上， 突破时差限制。
创新策略。开发新产品和服务，拓展新市场， 建立新的商业联盟，新的分销网络等。
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2.企业竞争战略转型
对抗竞争(Win-Lost) 转为 协作型竞争(WinWin) 基础：新行业成长，把蛋糕做大 高速成长（十倍速）、高风险 行业 目的：降低风险 可行：知识性（知识共享） 虚拟性（大小不是企业强弱标准）
强调网络概念、高新技术概念 网络群体的特殊性，接收新事物 全球化、国际化 亲和度（直接与企业老总对话企业成本竞争优势
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1. 降低采购成本
企业采购流程： 市场化：寻价(问寻)->还盘(招标)->定价->付定 金 ->发货->收货->付款 规模化：遴选供应商->发送定单->发货->付款 EDI(GE, Wal-Mart, IBM,现代)
营销管理影响：销售渠道和促销策略变革， 网上订单。变推式营销为拉式营销
财务管理影响：网上银行结算、电子付款， 自动账务处理。Cisco的虚拟结算
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第三节 企业电子商务实施策略
传统企业电子商务转型有捷径吗？ 传统企业电子商务转型之路为何难？ 是观望？是尝试？还是大拐弯？ 是冒险？是风险？还是大机遇？ 如何控制风险，而不冒险？
外向业务投资型(短期)
》适宜于传统公司转型(资本运营)，如综艺投资8848
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二、传统企业转型的障碍
态度。谦逊地面对互联网，不承认自己意识 的落差：感觉比互联网企业还好，利润主导
行动。互联网不是一个思想过程，而是一个 尝试过程。思想多于行动，行动慢于思想。
勇气。自杀式生存：传统和新兴业务的冲突。 如通用电气GE，TCL大拐弯
节奏。时间意味着一切，互联网是一个狂奔 的行业。但传统产业只能由散步式-慢跑式
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三、传统企业转型的契机
市场 份额
45%
新兴企业
适应发展 其它企业
进取大 型企业
20% 15%
5% 萌芽
成长 发展
转型中小 型企业
成熟 时间 市场赢利点 （商业门槛）
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四、传统企业转型的契机分析
相关企业 新兴企业 中小企业 大中企业 其它企业
组织结构变化
》扁平结构、网络虚拟组织、任务组模式 》1个人管理8个人（有限理性原则）扩展到24人
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2.电子商务对业务流程影响
零配件商 实物流
飞机制造商 传统业务流程
飞机制造商
航空公司 信息流
零配件商
电子商务站点
航空公司
波音公司业务流程重组
》电子商务要求按照价值链（内、外）构造业务流程实施企业 管理与经营运作，满足顾客需要，要求实施BPR
电子商务
（3）
电子商务与企业竞争优势
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第三章 电子商务与企业竞争优 势
第一节 电子商务的竞争优势 第二节 电子商务对企业经营管
理的影响 第三节 企业电子商务实施策略
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第一节 电子商务的竞争优势
电子商务的迅速崛起起因是什么？ 企业为什么大力推动电子商务？
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一、树立企业良好形象（CI）
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3.营销成本降低
寻找有效目标市场群体（80：20）原则 维系忠诚顾客（20%的核心顾客,Dell） 有效服务顾客（80%问题顾客通过网络自
主解决，或相互学习解决） 有效测试新产品 掌握顾客的心，让顾客融入营销体系（互
动营销）
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4.降低企业组织管理费用
降低交通与通讯费用。（1/3时间在飞机）， 一般认为可以降低30%左右（IP电话，少 出差）
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一、传统企业进入电子商务方式
核心业务转化型(中长期)
》适宜生产型企业转型(典型的B2B模式)，如Dell/TCL
相关业务互补型(短中期)
》适宜服务型企业和生产型企业B2C模式，如上海梅林
收购兼并整合型(快速转型)
》适宜于与电子商务密切相关类公司(资本运营公司)， 如联想收购赢时通，广东证券收购盛润2000
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3.电子商务战略实施与控制
企业实施电子商务必须考虑到业务需求和技术支持。 业务支持包括公司目标、规模，顾客数量和购买频率， 产品的特点，竞争地位。技术支持包括技术投资强度、 技术发展状况、技术普及应用情况
制定的三个阶段：确定目标优势（市场机会、成本降 低）；计算成本和效益（战略需要，预期收益，新的 市场机会，公司组织、文化和管理的适应度）
》波音公司：航空公司>波音>零件公司>波音库存>航空公司 变为：航空公司>(波音电子商务网站)>零件公司>航空公司
3.对企业管理影响
企业运作方式：Paper OS ->No Paper， 被动处理->主动控制，物流为主->信息流 为核心
人力资源管理：虚拟员工、跨国员工、兼 职员工，家庭办公、弹性工作，人本管理
增加了战略联盟、协力者 协作型竞争强化了竞争，要求企业有核心能力，
否则无法寻求合作伙伴 29
七种竞争力量的协作型竞争模型
入侵者
竞争者
替代品 威胁者
供应商
企业
顾客 合作者
联盟者
协力者
同盟者
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协作型竞争策略制定
威胁者:新入侵者、现有竞争和新产品或者服务。在
求同存异的基础上寻求合作发展机会，共同培育和拓 展新的市场，在把市场份额做大基础上获取自己的竞 争利益，降低进入新市场的风险和开发新产品的风险， 最大限度实现竞争双方在合作期内的双赢发展。 合作者：供应商、顾客或者消费者，它们是企业在整 个产业价值链中合作者。通过合作来共同发展，提升 整个产业价值链的价值和整体竞争力，通过上下游企 业的信息共享和利益共享来实现双赢发展模式。 网络时代的协作型竞争还必须重视与产品互补的的协 力者和与企业建立战略联盟的联盟者
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第二节 对企业经营管理影响
传统企业可以简单跨越电子商务吗？ 电子商务应用仅仅是技术变革吗？
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一、对企业竞争战略影响
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战略的含义
战略是组织领导者关于组织的以 下问题的概念的集合： •组织的使命和长期目标 •组织的环境约束及政策 •组织当前的计划和计划指标的 集合
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方向和目标
降低采购中的信息处理费用（信息化） 降低采购中的人员费用（自动化） 压缩采购时间（光速传输信息） 降低采购中的额外管理费用（错误，回扣）
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降低采购成本
建立采购战略联盟，与供应商建立协作关系实现 资源共享。
实例：Wal-Mart（美国著名的最大全球超市）
供应商1 供应商m
配送中心 总部
倾诉渠道
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一位顾客就是一个细分市场
定制冰箱，就是消费者需要的冰箱由消费者自己 来设计，企业则根据消费者提出的设计要求来定 做一种特制冰箱。比如，消费者可根据自己家具 的颜色或是自己的喜好，定制自己喜欢的外观色 彩或内置设计的冰箱。他可以选择“金王子”的 外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置， “美国型”的线条等等，从而能最大限度满足了 顾客的不同需求。
公司级
1
业务级
4
执行级
7
约束和政策
2
计划与指标
3
5
6
8
9
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1.波特竞争战略理论
新的进入者威胁、供应商要价能力、现有竞争 者之间对抗、消费者要价能力、替代产品或服 务威胁。
成本领先策略。提供低成本的产品或服务。降 低与购买者与供应者之间的交易成本。
差异策略。提供与竞争者不同的产品和服务， 定位于不同有差异的市场，保持竞争力。
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四、缩短产品周期
1980s汽车从设计到生产需要4~6年。