第十三单元合同管理本单元学习目的：1.了解合同在建设工程项目中的作用、重要性；2.熟悉建设工程项目中的主要合同关系、合同生命期、合同管理工作过程；3.掌握合同总体策划过程与内容；4.掌握合同实施控制的工作内容。

本单元内容结构：(此处可与具体内容做成链接)13.1 概述13.1.1 合同在建设工程项目中的基本作用13.1.2 合同管理的重要性13.1.3 项目中的主要合同关系13.1.4 合同的生命期13.1.5 合同管理工作过程13.2 合同总体策划13.2.1 合同总体策划过程13.2.2 合同总体策划的内容13.3 合同实施控制13.3.1 合同交底工作13.3.2 合同控制13.3.3 索赔管理13.3.4 合同后评价13.1 概述合同：平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

13.1.1 合同在建设工程项目中的基本作用●合同分配了工程任务●合同确定了项目的组织关系●合同是建设工程项目任务委托和承接的法律依据，是双方的最高行为准则●合同将建设工程项目涉及各方联系起来，协调并统一工程各参加者的行为●合同是工程建设过程中双方争执解决的依据13.1.2 合同管理的重要性●在现代建设工程项目中合同已越来越复杂，要求专业化的合同管理。

●在项目管理中，合同管理居于核心地位，作为一条主线贯穿始终。

●严格的合同管理符合国际惯例。

13.1.3 项目中的主要合同关系在一个建设工程项目中，不同参与方之间的合同关系构成了该项目的合同体系。

在这个体系中有不同层次的合同，其中业主和承包商是两个最重要的节点。

（图13.1 合同的不同层次P157）13.1.4 合同的生命期项目中所涉及的不同种类的合同有不同的生命周期。

以工程承包合同为例，其生命期包括两个阶段：合同的形成阶段，自起草招标文件至合同签订；合同的执行阶段，自签订合同至承包商按合同规定完成工程，并通过保修期。

（图13.2 工程承包合同的生命期P157）13.1.5 合同管理工作过程合同管理贯穿于项目管理的整个过程中，并与项目的其他管理职能协调。

（图13.3 合同管理工作过程P158）本节练习：1、查阅**，找出FIDIC组织编写的主要工程合同范本有哪些？2、思考项目生命周期与工程合同生命期的区别。

参考答案：1、目前FIDIC组织编制的工程合同范本主要有：♦新施工合同条件（红皮书）(Conditions of Contract for Construction for Building and Engineering Works Designed by the Employer)；♦新设备安装与设计一建造合同（黄皮书）(Conditions of Contract for P1ant and Designed-Build for E1ectrlcal and Mechanical Plant and Building and Engineering Works Designed by the Contractor)。

♦EPC／交钥匙项目合同条件(Conditions of Contract for EPC/Turnkey)—银皮书（Silver Book）。

♦简单合同格式（Short Form of Contract）—绿皮书（Green Book）。

♦业主/咨询工程师标准服务协议书♦咨询分包协议书♦咨询联营体协议书♦土木工程分包合同条件等2、项目生命周期是一个项目自构思到项目最终报废的整个周期，工程合同生命期只是其中一个阶段。

13.2.2 合同总体策划合同总体策划的目标：通过合同保证建设工程项目目标和项目实施战略的实现。

13.2.1 合同总体策划的过程●研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。

●确定合同相关的总体原则和目标，并对合同的各种依据进行调查。

●分层次、分对象对合同的一些重大问题进行研究，列出可能的各种选择，并按照相应的依据综合分析各种选择的利弊得失。

●对合同的各个重大问题作出决策和安排，提出合同措施。

13.2.2 合同总体策划的内容以业主的角度，合同总体策划的内容包括：1、工程承包方式和范围的划分2、合同种类的选择，包括●单价合同●固定总价合同●成本加酬金合同●目标合同3、招标方式的确定：公开招标、议标、邀请招标4、合同条件的选择5、重要的合同条款的确定●适用于合同关系的法律，仲裁的地点、程序等；●付款方式●合同价格的调整条件、范围、方法●合同双方风险的分担●对承包商的激励措施●为了保证合同履行所必须的合同措施，包括：保函、保证金等担保措施，材料的管理，违约条款等。

6、其它问题7、工程各相关合同的协调本节练习：1、对比单价合同与总价合同中承包商与业主所承担的风险。

2、在工程范围没有完全界定或预测风险较大的情况下，业主应用下述哪种合同较为适宜：（A）单价合同（B）总价合同（C）成本加酬金合同（D）目标合同3、阅读FIDIC工程施工合同和我国的工程施工合同示范文本，以及我国的招标投标法。

参考答案：1、单价合同中：承包商仅按合同规定承担报价的风险，而工程量变化的风险由业主承担。

总价合同中：承包商承担了主要的工作量与价格风险，业主承担的风险较少。

2、（D）13.3 合同实施的控制13.3.1 合同交底工作在合同实施前，必须对相关合同进行分析和交底，包括：●合同履行分析：对合同的执行问题进行研究，分析合同要求和对合同条款的解释，将合同的规定落实到相关的项目实施的具体问题和各工程活动上，使合同成为一份可执行问题。

●合同交底：即将合同和合同分析文件下达落实到具体的责任人，使参加的各个实施者都能了解相关合同的内容，并能熟练地掌握。

●在项目组织及管理系统的建立过程中，落实各合同规定。

13.3.2 合同控制合同实施控制的主要工作：●对项目经理、各职能人员、所属承（分）包商在合同关系上以帮助●协助项目经理正确行使合同规定的各项权力，防止产生违约行为●对建设工程项目的各个合同执行进行协调●对合同实施档案管理●对合同实施过程进行监督●及时向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告●调解合同争执，包括各个合同争执以及合同之间界面的争执●处理索赔与反索赔事务13.3.3 索赔管理索赔的起因包括：♦由于业主没能正确履行合同义务♦由于业主因行使合同规定的权力而增加了承包商的花费和延长了工期♦由于某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁反应♦由于环境的变化等索赔管理包括索赔与反索赔。

索赔管理过程（图13.4 索赔管理过程P165）13.3.4 合同后评价合同后评价：合同执行后，将合同签订和执行过程中的利弊、经验教训总结出来，提出分析报告，作为以后工程合同管理的借鉴。

合同后评价包括：●合同签订情况评价●合同执行情况评价●合同管理工作评价●合同条款分析本节练习：1、如何通过合同管理实现项目的三大控制？2、阅读FIDIC合同条件，找出其中有关索赔工作过程的规定。

参考答案：1、●根据合同确定项目三大控制的目标与手段；●在实施过程中，利用合同控制手段对三大控制执行情况加以跟踪；●出现偏差时，根据合同条款对偏差进行调整；●工程竣工后，根据合同对项目三大控制情况进行评价。

2、●提交索赔意向通知●起草并提交有关索赔报告●工程师提出解决办法●业主对工程师的意见作出决定●承包商是否接受工程师的处理意见第十四单元建设工程项目中的沟通本单元学习目的：1.了解协调和沟通的概念及作用2.了解项目沟通困难产生的主要原因3.熟悉项目中几种重要的沟通4.掌握主要的项目沟通方式5.掌握项目手册的内容构成本单元内容构成14.1概述14.1.1 协调14.1.2 沟通14.2项目沟通中的问题14.2.1 常见的沟通问题14.2.2 原因分析14.2.3 组织争执14.3项目中几种重要的沟通14.3.1 项目经理与业主的沟通14.3.2 项目管理者与承包商的沟通14.3.3 项目经理部内部的沟通14.3.4 项目经理与职能部门的沟通14.4项目沟通方式14.4.1 沟通方式14.4.2 正式沟通14.4.3 非正式沟通14.5项目手册14.1 概述14.1.1 协调协调是项目管理的一项重要工作，作为一种管理方法贯穿于整个项目和项目管理过程中。

在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。

在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。

14.1.2 沟通沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。

沟通的作用：●使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。

●使各方面互相理解、了解，建立和保持良好的团队精神。

●使人们行为一致，减少磨擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。

●能保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性。

●是计划、组织、激励、领导和控制等管理职能有效性的保证。

本节练习：讨论建设工程项目中沟通的特殊性。

参考答案：建设工程项目中组织沟通的主要困难：♦现代建设工程项目规模大，参加单位多，形成复杂的沟通网络。

♦现代建设工程项目技术复杂、新工艺的使用、专业化和社会化的分工，以及项目管理的综合性和专业化的矛盾增加了交流和沟通的难度。

♦由于各参加者有不同的利益、动机和兴趣，有不同的出发点，造成行为动机的不一致。

♦由于项目是一次性的，易产生组织磨擦。

♦项目会对上层企业组织、外部周边组织、其他参加者组织产生影响，常常会产生对抗的情绪。

♦在国际合作项目中，人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言对沟通也会产生影响。

14.2 项目沟通中的问题14.2.1 常见的项目沟通问题在项目实施中出现的问题常常起源于沟通的障碍。

项目沟通中的常见问题包括：●项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明。

●项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常偏离议题。

●信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程序传达到正确位置。

●项目经理部中没有应有的争执。

●项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛。

●实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任理解不一或不能理解。

●项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务。

2.2 原因分析●项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解●目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。

●缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。

●管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。

●项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。

●协调会议主题不明，项目经理权威性不强或不能正确引导。