优点
缺点
权力集中，指挥统一 责任明确 机构简单，沟通迅速 灵活机动，管理成本 低
横向协调性差 权力过分集中，容 易发生决策失误 对管理人员要求高 不利于全面管理人 才的培养
适用于企业规模不大，人数不多，生产和管理
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都比较简单的情况。
管理情景： “我们”当如何工作？ 张平的再疑惑: 组织的结构要如何进行调整?
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管理情景： “我们”当如何工作？
实践证明，采用了直线职能制结构后，工厂的工作效 率明显提高，公司集中资金形成了品牌拳头产品，规 模日益扩大。公司决定推行相关产业的多元化，增加 产品的品种。随着多元化战略的推行，张平发现他的 主要任务是在各部门之间进行协调，这样往往顾此失 彼；无暇顾及组织的重要决策；组织内缺乏能全面管 理的人才，因而对新经济增长机会的把握上带来损失。 这时，直线职能制的弊端暴露无遗。
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思考
张平的工厂应如何设立 有效的组织结构？
常见的组织结构类型有 哪些？
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组织结构类型
直线职 能制
事业 部制
直线制
组织结构类型
网络型
矩阵制
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管理情景： “我们”当如何工作？
创业初期的关键
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问题是生存下去!
控制成本，保证质量，完成销售额
沟通顺畅，有效监督与管理
几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助 在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被 视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功 序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
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什么是事业部制组织结构？
事业部制组织结构亦称M型结构（ ）,简称()，或多部门结构。 即在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。
这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。 5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总
直线职能制组织结构
优点
缺点
既保证了统一生产和 指挥，又可以发挥各类 专家专业管理的作用
各职能单位自成体系，不重 视信息的横向沟通 直线与职能部门目标不易统 一、矛盾较多，上层主管协 调工作量大 适应性较差 不利于组织内全面管理人才 的培养
适于简单稳定的环境，以及进行常规性大批量生产的场合。 对多品种生产和规模很大的、强调创新的企业，不太适用。
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直线职能制组织结构
厂长
财务 部长
车间 主任
车间
主任
财务科
生产 25.12.2019 组长
车间 主任
生产 组长
人事 部长
车间 主任
财务科
生产 组长
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直线职能制组织结构
特点： 直线管理人员——对下级发布命 令。 职能管理人员——职能管理人员 起参谋监督作用，按专业分工原 则，计划、生产、销售、财务、 技术等。职能参谋机构是直线管 理人员的参谋和助手，无权直接 对下级发布命令进行指挥，只能 在业务范围内提供建议和进行业 务指挥。
直线制组织结构
优点
权力集中，指挥统一
责任明确
车间
机构简单，沟通迅速
主任
灵活机动，管理成本
低
生产 组长
管理情景： “我们”当如何工作？
张平的工厂在直线制组织结构的运作下，生意日渐红火， 三年后，员工由30人发展到65人,产品的销量也不断攀升。 随着规模的扩大，工厂的各项管理事务也越来越多，而 他自己则并不擅长人事、财务等方面的管理，也越感力 不从心。一次，因他忙于处理人事上的问题而错失了一 笔大生意。因此，张平担心如果继续这样的话，企业会 面临着大问题，甚至如家快捷酒店会出现亏损关门的局 面。因此，他又一次陷入沉思：
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事业部制组织结构的基本特点
1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。 2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则
划分总部和事业部之间的管理权限。 3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。 4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，
三、组织结构
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管理情景： “我们”当如何工作？
1990年，张平从部队转业后到一家国营电器公司当技术工人。 两年后由于企业经营效益不好，张平就从亲朋好友那借了一 笔钱，离开公司，投资办了一家小型的电器生产厂，专门生 产电饭锅。选定地址后，张平雇佣了30名员工和他一起创业。 一切准备就绪后，张平觉得他首先要做的是建立起一个有效 的组织结构，让如家快捷酒店员工清楚的知道“我们”应当 如何工作。但是设计什么样的结构？有哪些结构可供选择呢？ 张平陷入了沉思。
为什么原来有效的直线制结构，现在却成了工厂发展的 障碍呢？
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厂长
车间 主任
车间 主任
生产 组长
生产 组长
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直线制组织结构
缺点
横向协调性差
权力过分集中，容易
车间
发生决策失误
主任
对管理人员要求高
不利于全面管理人才
生产
的培养
组长
直线制组织结构
又称简单结构，是最早、最简单的一种组织结构形式。
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直线制组织结构
厂长
车间 主任
பைடு நூலகம்车间 主任
车间 主任
车间 主任
生产 组长
生产 组长
生产 组长
直线制：从最高层到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链 连接起来，上下级之间是直线关系，即命令与服从的关系。
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厂长
车间 主任
车间 主任
生产 组长
生产 组长
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在管理专家的建议下，张平决定采用事业部制结构。
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事业部制结构的起源与发展
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦 分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
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当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企 业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部 管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时 任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学 公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原 有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了 较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制 又称“斯隆模型”。