制定渠道策略对每个IT供应商来说，始终必须对现有渠道进行重新评估，而这项工作绝非易事。

如果不进行重新评估，渠道策略将很容易失去与整体策略的协调，并会错过不断变化的渠道环境带来的机会。

更糟糕的是，放任自流的态度无异于邀请竞争对手利用这一机会巩固自己的地位。

要重新评估渠道活动，最大的障碍是现有渠道形式和传统思维方式的历史。

为此，我们有必要采用从零开始的方法，搁置当前的渠道安排，并找到从市场背后开放市场的最佳方法。

制造商确定理想的客户群后，应询问如何联系他们。

渠道策略必须与公司的整体策略保持一致，同时还要满足必要的效率要求（合理的回报率）并确保其长期灵活性。

第1步：分析渠道情况此步骤的核心是比较公司与目标竞争对手之间在货物周转量，市场覆盖率和成本趋势方面的差异。

许多营销经理了解自己渠道中的各种联系，并且了解绩效指标的详细信息，例如价格，交货条件，收入和库存周转率。

但是，他们对竞争者或价值链其他阶段的理解是混乱的，并且常常被认为是理所当然的。

因此，对于许多IT公司而言，在分析渠道状况时，除了了解自己的状况外，更重要的是了解其主要竞争对手使用的渠道类型和每个渠道的市场份额，并将这些数据与他们的竞争对手进行比较。

自己比较情况，以便通过分析了解：每个渠道的相对获利能力，渠道类型的增长率以及市场覆盖率（实际服务的整个市场的比例）。

除上述分析外，营销经理还应密切注意与渠道策略制定相关的一些趋势。

一些最重要的趋势如下：客户购买方式的可能变化。

例如，在PC市场的早期阶段，大多数客户都愿意直接从制造商那里购买。

随着市场的发展以及客户对PC的深入了解，越来越多的潜在客户愿意在零售店中购买。

新进入频道。

其他行业的公司被利润机会所吸引，或者认为参与该渠道具有战略重要性。

这种方法可以提供进入市场的新途径。

海尔集团从一开始就进入信息产业。

新技术进入市场的使用有所增加。

互联网的发展已使网络营销成为越来越重要的分发方法。

市场营销经理必须跟踪客户对这种新技术的试验以及直接竞争对手做出的重大举措。

从渠道获取利润的压力。

这可能是由于议价能力的提高，也可能是由于渠道使用成本的快速增长。

上述趋势将对当前渠道的未来吸引力产生重大影响。

预测渠道变化的能力是当年康柏在美国市场上取得成功的秘诀之一。

康柏较早时看到，随着个人计算机成为办公用品的一部分，大公司将越来越倾向于从零售商店而不是直接从制造商那里购买计算机。

但是，经销商的货架空间总是有限的。

因此，康柏为分销商设计了一种独特的方法：与其他直销计算机公司不同，康柏拒绝与自己的分销商竞争，并且从不直接将产品销售给分销商。

’顾客。

分销商’我们的回报是确保Compaq获得所需的货架空间和销售支持。

步骤2：从市场背后设计渠道第一步涉及潜在的危险，也就是说，一些经理将从竞争和历史的角度过于关注渠道问题，而忽略最终客户从渠道服务中真正想要的是什么。

因此，第二步是纠正这种趋势，并从客户的角度考虑以下问题：1.渠道中提供的服务项目的价值这就需要撇开产品的特性和性能，只考虑客户最看重的渠道服务项目。

对于个人计算机，可能的服务项目包括：产品演示，保修条款，使用培训，安装和维修服务，在维护期间是否可以使用备用计算机以及技术建议。

思考的关键是客户可能需要所有服务项目，这需要在所有服务项目之间进行权衡，以了解提供不同服务项目的成本差异。

对于客户而言，可能的权衡包括：批次的大小，是否方便购买，交货及时，产品种类丰富，服务质量和服务支持。

2.客户细分不同的客户对渠道服务项目的重要性有不同的看法，这取决于他们的需求和购买行为。

如果不同客户之间的差异程度很大，则很难使用一个渠道来满足所有客户的需求。

此时，可以根据不同客户群体对特定服务项目重要性的理解来细分客户，并可以确定可以为每个细分市场提供最佳服务的渠道类型。

如果现有渠道不能满足某个组的服务需求，则应设计新渠道。

因此，如果PC制造商可以更认真地对待这些问题，他们可以使用更有效地专注于某些类型产品的增值中间商和零售商。

3.客户对各种渠道选择的看法我们仍然应该问客户，为客户设计的渠道是否可以满足他们的需求。

在查询客户的过程中，我们应特别注意以下事实：客户对现有渠道的整体满意度往往会掩盖某些关键服务项目的缺点。

研究客户不满的目的是想出新的途径来建立克服各种问题的渠道。

----简而言之，在这个以客户为上帝的商业时代，渠道设计的目标是发现客户对渠道的需求，并通过改进和创新更好地为客户服务。

现在，所有IT供应商都面临的选择是：仅对现有渠道进行改进，用新的或组合的渠道替代它们，或者为满足不同细分市场的需求而设计不同的渠道，从而增加渠道数量。

步骤3：渠道决策的经济学当营销经理比较不同渠道选择的获利能力时，他必须判断不同组合的收入，成本和资本要求。

一方面，公司可以仅使用分销商来削减固定成本。

另一方面，公司可以在工厂和仓储方面进行大量的前期投资，以保持与客户的直接联系。

比较渠道选择的一种方法是首先估算迁移到新渠道的增量成本。

如果客户需要快速交货，则他们必须确保本地库存，增加培训计划，并可能需要建立快速响应配送中心。

通过盈亏平衡分析，管理人员知道是否值得采用一种特定的分配方法。

在确定某个选择方案之后，还应详细估算相对收入，成本，流动性和固定资本需求。

1.收入要比较两个不同渠道的销售能力，必须考虑两个因素。

ne是覆盖密度，即与市场中购买决策者的接触程度。

许多渠道留有空白点，因为它们忽略了某些地理区域或无法覆盖某些类型的客户。

第二是联系客户后销售工作的效果，这取决于业务员的一贯性’制造商的差异化努力，他们的销售技巧和实际销售行为。

从效率的角度来看，直接渠道可能更有利。

公司的销售代表只关注公司的产品，不会被其他产品打扰。

他们在销售公司产品方面训练有素，并且更具进取心。

通过为客户提供增值服务，提供信息，促进销售并解决客户不满，他们可以与重要客户建立密切联系。

但是，直销的最大问题是公司能否负担得起覆盖广泛且多样化市场的销售队伍。

如果没有，管理者必须做出艰难的选择。

2.规模经济或控制经济直销队伍意味着巨大的固定成本，尤其是在公司的重点是建立长期客户联系时。

如果销售人员是为复杂客户服务的多功能团队的一部分，或者他们的主要职责是为已建立联系的客户提供服务，那么将薪酬与销售挂钩是不合适的。

但是，如果每笔交易的销售产生的毛利不足以支付交易成本，那么巨大的固定成本将变得不经济。

对于IBM来说，使用直接销售团队将大型机出售给大型单位是相当划算的，但是它不能以相同的方式出售PC。

但另一方面，尽管直销团队要花很多钱，但需要大量费用也意味着进入门槛。

在控制问题上，人们反对间接渠道，主要是因为他们不能对中间商实行严格的控制。

人们通常认为分销商关注短期利益，而关注于与客户保持联系而牺牲供应商。

有很多例子表明，中间商不愿进行有益于供应商的活动，包括填写报告，在新的目标市场推广新产品，收集和反馈竞争信息，市场信息以及从事日常服务和支持活动。

因此，直接渠道似乎更具优势。

但这是基于直接渠道的控制优势，而不管直销是否可以使管理和交易成本最小化。

但是越来越多的证据表明，这种方法代价高昂，并且主导着渠道选择。

3.交易费用只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。

当制造商可以在几个竞争的代理商或分销商之间进行选择时，代理商或分销商几乎无法获得超额利润。

但是，如果没有中间人可供选择，那么我们现在应该怎么做？为了防止中间人过度利用其垄断地位，企业将承担巨额的“交易成本”，包括制定和执行反映分销商或代理商意愿的非常详细的合同，与合同条款进行讨价还价，跟踪实施情况等；以及充当代理人供应商或分销商的不合作行为将进一步增加成本，例如向供应商隐瞒信息或有选择地提供信息。

目前，对于制造商而言，垂直垂直整合和直销是一个更好的选择。

4.资产特征当制造商需要特殊或专门的资产来支持自己的策略时，它们更适合直接销售或垂直整合。

这些资产源于：针对分销商的特殊销售和服务培训，专门的运输和仓储设施，客户要求或购买决策过程。

差异化产品通常需要独特的销售能力。

特别是当出现以下因素时，几乎可以肯定的是，制造商最好选择直销：无法跟踪销售过程。

当制造商难以确定中间人完成任务时，使用中间人的效果将降低。

我们很难知道分销商是否在适当地培训人员，拜访新客户或收集市场信息。

协同销售。

向大型客户进行计算机等产品的协作销售需要许多专业人员和不同管理级别之间的协调。

目前很难确定代理商或分销商对销售的贡献。

滥用权力。

当中间人无法支付所有活动费用时，就会发生此问题。

品牌产品更容易受到此问题的影响。

因为某个零售商可能会幸运地提供劣质的售后服务和收益，但这会损害品牌的声誉并减少其他零售店的销售。

很多交易。

如果平均订单量很大，或者客户订购了许多可以同时交付的相关产品，那么直接销售是经济的。

---- f当然，制造商所遇到的大多数情况并不像上面提到的那样极端，因此大多数公司经常采用复合渠道安排，下一个问题是直接，间接和复合渠道中哪一种最能满足要求整体策略。

步骤4：战略适应性和可行性渠道战略决策是在广泛的环境中做出的，因此理想的渠道也必须在战略责任，可用资源和渠道战略历史的约束内实施。

此步骤的目的是使在先前步骤中确定的最佳渠道暴露于这些现实条件。

如果确定某种选择适合当前的战略并且是可行的，我们还必须查看它是否适合未来的战略需求，并使竞争对手陷入困境。

如果渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越，那么它就无法提供实质性的优势。

1.战略适应管理人员必须确定建议的渠道策略是否可以支持整体策略的发展，以便公司可以实现预期的绩效目标。

但是许多公司经常无法完全回答这个问题。

例如，一家计算机公司认为，为了达到市场渗透率和市场增长目标，它需要采用复杂的竞争渠道，包括代理商和零售商。

但是，这些间接渠道提供的质量较低的服务与短期利润目标相抵触，因为短期利润基于较高的价格，而较高的价格基于优质的服务。

该公司的另一个问题是，它并不为人所知，无法支付足够的广告费来建立消费者的知名度和品牌偏好。

此时，公司可以从间接渠道“提取”自己的服务并建立直接渠道，以确保可以实现利润目标，从而也可以实现市场渗透率目标。

直接渠道的建立是充分认识到当前间接渠道缺乏进取心所造成的长期后果，而零售渠道和间接渠道是未来市场增长的来源。

当然，有时渠道机会也很有吸引力。

这时，产品和服务策略应适合渠道策略的要求。

2.可行性除了战略责任和战略目标的局限性之外，缺乏合适的中间人也有局限性。

对于正在努力进入市场的新进入者，现有的制造商已经锁定或控制了可用的渠道，这个问题尤其麻烦。

3.长期适应性无论公司选择哪种发行方式，都必须意识到，长期固定渠道将不可避免地降低其灵活性。

因此，在进行下一步之前，必须进行最终检查，以确保设计的渠道可以运行公司期望提供的产品和服务，并可以适应新兴技术。