6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM ）六个项目，因均以“S”开头，简称6S规定6S活动的具体内容并统一认识。

以下是制定具体内容时的几条原则：1．定性原则：与工作、劳保无关物品及无法处理之不良品，应坚决清除。

2．定量原则：工作岗位只保留最低批量的即时需用物品，暂时不用者放置哲放区或退回库房。

3．定时原则：设55检查周期，常抓不懈；存放物品设定时限过者一律退回库房。

4．定位原则：所有物品均有规定的放置区域，并作好标识。

5．定人原则：责任到人，无空白、不重复，并与考核、利益挂钩。

二、5S活动的开展1．组织落实．全员参与。

任何管理活动的导人，都需要最高领导的重视或参与。

许多公司的老板对自己的办公区域搞55还有兴趣，花钱装修得富丽堂皇，请来秘书、清洁工天天整理打扫；但对车间、工厂的遍地油污、垃圾、烟蒂、杂物却熟视无睹，从不过问。

可想而知，这样的老板观念不转变，导入5s或抓现场管理都是一句空话，产品质量也好不到哪里去。

实践证明，领导亲自参与并制定规划，再按行政组织系统落实，深入地宣传和教育，是5s活动取得成效的前提和关键。

对于某些人力资源缺乏的企业，不妨聘请专家顾问进厂指导，但这同样需要最高领导和全体员工的密切配合。

2．设定目标，付诸行动。

搞好55是一项长期而艰巨的工作，决不是“头痛医头、脚痛医脚”，“今天扫地、明天刷墙”就能一劳永逸地解决的活动。

一个企业初次导入55、除了高层领导亲自参与制定长远规划，还需要各级干部制定各部门分阶段目标及实施纲领*并落实到各班组人员，付诸每天的日常行动中去。

有些公司搞55时，连物品有用没用都没有区分就搞卫生；垃圾、杂物还没有清除，就要漆墙、铺地毯i这边厕所臭气熏天，那边已在发新厂服，搞cI等等，急功近利，做表面文章。

这些都是目标混乱、轻视规划的表现。

5s活动的目标要具体、细致，便于执行、检查和考核。

如某车间实施5s的第一阶段，第一步为清理工作台，除3天内用到的主辅材料和直接用于生产的工夹具可以放置以外，其余物品一律清除；第＝步为机器、设备、工夫模具的5S，除固定安置的机器设备以外，对一周以上不使用者作清理和维护，故入规定区域．做好标识，定期检杏．对无法使用者，交有关部门作修理或报废处理；第三步，车间的地面、墙、宙和天花板r除划定必要区域如通道、工作区、原捕材料暂放区、机器设备、工夹模具放置区外，将各个死角、墙壁和悬挂钩作重点清理，一周内不用的原捕材料及其它杂物全部清退。

第＝阶段则对文件、资料、图纸的使用和存放管理等作出具体规定井严格执行。

第三阶段则延伸到规章制度、纪律的遵守以及服装、仪容、谈吐和素质的提高。

后一阶段的开始井非前一阶段的结束．而是不断的继续和深化。

3．持之以恒，不断完善。

搞5s活动不但要有规划．更要定期检查，务必将其结果逐级列入考核范围，与月、季、年度的奖励、升级、升职等挂钩。

要不断提高和改善5s的内容和要求，部门班组之间应经常交流，也可去做得好的公司学习，加深认识，提高实施水平。

55的一个重要组成部分就是习惯和修养，不能持之以恒，5s活动就不彻底，到头来也是空的。

三、5S活动的两点技巧1．看板管理。

从5s动员、宣传开始，到制定目标计划，直至每次检查的结果，可以将得分及前后情况进行对比，采用专栏公开、公布的看板管理形式，将各阶段的实施与总结形成动态管理的模式，不断提高全员的参与意识，也可通过张贴图示、照片，增加直观性以便于操作。

2．结合实际工作。

我国中小企业的现场管理者大都精于实践，如果找不到5s与实际工作成果的有机联系，天长日久，必然使他们兴趣锐减，难以持久。

因此，随着55活动的深化，必须指导他们将其与产品的合格宰、工作效率、人员及材料的使用等有关数据联系起来。

此时的5s活动不仅看得到，更能实实在在地体会到。

“5S就是钱”。

在日本，一个公司如果连5S也搞不好，客户就不可能把定单给你．公司就无法生存。

欧美也是如此。

▪6S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：•革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。

）•养成遵守规定的习惯•养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯•养成文明礼貌的习惯整理：将卖场的商品及物品分类，并把滞销品定期淘汰，残次品、过期品即时下架和将不用的物品即时清理。

◇将卖场商品区分为：正常品：能够为顾客提供价值并为公司创造效益，可以正常销售的商品促销品：正常品的一种，是为了提升业绩、吸引顾客进行低价销售、买赠或有其它活动配合销售活动的商品畅销品：正常品的一种，通常为A类、B类商品普通品：正常品的一种，通常为C类商品滞销品：连续一周无业绩或月销售排行后十名的商品非正常品：不能为顾客提供价值或为公司创造效益的商品残次品：商品及包装有毁损，影响正常销售的商品过期品：超过保质期商品◇将卖场物品区分为：即刻使用的：放置在卖场不影响销售的位置或货架隐蔽处且容易取到的位置，以便随手可以取到，使用过即时移走不是即刻使用的：储存在卖场外专有的固定位置不再使用的：要尽快处理掉。

要有决心，把滞销品、残次品、过期品以及不即刻不使用的物品应断然地加以处置正确的卖场空间价值意识---「即时使用价值」，卖场的空间是为了服务顾客而设置的，而不是简单地堆放货物。

整顿：•定点：放在哪里合适•定容：用什么道具•定量：规定合适的数量清扫：•将卖场清扫干净•保持卖场干净、亮丽的环境••建立清扫责任区(地面、墙、天花板并包括设备、工具、道具的清理) •执行例行扫除，清理脏污•建立清扫基准,作为规范清洁：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果注意点：•制度化及考核---6S时间•定期检查•稽查、竞争、奖罚要点：责任化---明确岗位6S责任制度化修养：•通过晨会等手段，提高全员文明礼貌水准。

•培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。

•开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升方法：•严格执行服装、仪容、识别证标准•共同遵守的有关规则、规定•制订礼仪守则•教育训练（新进人员强化6S教育、实践）•推动各种精神提升活动（晨会、礼貌活动等）要点：•长期坚持，才能养成良好的习惯•通过晨会、礼仪守则培训自检：•每日下班前作自我反省与检讨目的•总结经验与不足•判定一至两种改进措施。

•培养自觉性、韧性和耐心•对当日所做事项进行回忆、反思、翻阅记录•对重点细节及关键环节进行检讨•将6S执行不好的地方记录下来•订出明日的改进计划主管在6S活动中的责任：•全力支持与推行6S•参加有关6S教育训练，吸收6S技巧•研读6S活动相关书籍，搜集广泛资料•部门内6S之宣导•规划部门内工作区域之整理、定位工作•依6S规定，全面做好卖场管理作业•协助部属克服6S之障碍与困难点•熟读[关于6S的实施方法]并向部属解释•进行考核评分工作•6S评分缺点之改善和申述•督促所属执行定期之清扫点检•上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保质量管理有无规律可言？这在现行的教科书、参考书上都没有明确的答案。

但从休哈特、菲根堡姆、克劳士比、戴明、朱兰、石川馨等质量管理专家们的有关质量管理的原则、方法思想中，在现实的质量改进实践中，我们不难发现质量管理活动内在的一些必然联系。

质量指标的统计学规律一种科学只有达到了能够运用数学时，才算达到完善的地步。

质量管理能够发展成为一门相对独立的学科，与统计学的运用有着密不可分的关系。

统计学运用于质量管理，表现为两大统计规律：质量指标的正态分布规律：公差尺寸数据呈正态曲线分布。

这是美国的休哈特于１９２４年提出的，并椐此创造了“控制图”法质量管理工具，孕育了“抽样检查”方法和概念的形成，开创了质量检验既经济又准确的新时代。

１９６０年后，摩托罗拉和通用电气公司将正态曲线的标准差σ的控制范围扩大到±３σ，从而创造了６σ卓越管理新模式。

质量缺陷的对数分布规律：大部分质量缺陷是由极少数工序造成的，缺陷数与工序的重要性指数符合对数曲线规律。

朱兰大师从１９４１年开始用近１０年时间研究“帕累托原理”，并将“关键的少数与次要的多数”规律推广到质量领域，提出了“关键工序”和“关键控制点”的质量管理新工具。

如今看来，有效控制关键的少数仍是质量工作者的当务之急。

质量控制的管理学规律从管理学角度分析质量控制过程，这个过程应该符合管理学的普遍规律。

从事质量管理工作的先贤们及时地发现并成功地运用了这些管理规则。

１９６１年美国通用电气公司质量经理菲根堡姆发表的《全面质量管理》一书，把设计质量和服务质量列为质量控制对象，首次提出质量管理体系（ＱＳ）理论，将质量控制范围从产品质量本身延伸到新产品开发水平和用户满意程度两个关口，与行政管理学上的“抓两头，带中间”的管理规律不谋而合，我们不妨称之为“两头沉”规律。

朱兰博士著名的“计划、控制、改进”三部曲，融目标管理与管理创新于一体，堪称质量控制理论的经典，我们姑妄称之为“三部曲”规律。

日本质量界将朱兰三部曲进一步细化为ＰＤＣＡ循环改进模式，并广泛应用于ＱＣ小组活动，后被ＩＳＯ标准化为“四阶段，七步骤”的公认形式，也与“管理要形成闭环”的现代管理思想一脉相承，我们可将其总结为“四循环”规律。

从“两头沉”，到“三部曲”，再到“四循环”，质量控制的管理学特征和方法论意义得到了印证和凸显。

质量改进的经济学规律从经济学角度看待质量改进，质量改进过程是发生质量缺陷预防和鉴定，质量故障分析和处理费用的过程。

如果把这四方面的费用统称为质量成本，则质量成本呈现以下３个特点：质量水平低时，预防和鉴定成本高；质量水平高时，分析和处理成本高；总体质量成本最低点，是经济质量水平。

质量成本规律告诉我们：高质量水平是需要高投入成本来维持的。

如果企业资源能力有限，或者高质量水平不能迅速通过高收入回报来补偿，暂时维持经济质量水平是质量方针的上上策。

当然，想让马儿跑，又不让马儿吃草的做法也注定不会成功。

经济质量水平的质量成本应该是多少呢？各行各业千差万别。

统计资料表明，理想的质量成本（５σ控制水平）是销售收入的５％～１５％，最佳的质量成本（６σ）是１％，这组数据值得参考。

质量竞争的经营学规律质量是企业核心竞争力的重要组成部分。

质量参与竞争有着明显的经营学规律：当产品的质量差异很大时，这些差异对市场份额起着决定性作用，而其他指标是平等的。

当质量差异很小时（同质化），营销技巧对市场份额起着决定性作用。

管控突破—企业管理控制6P操作方案经营公司就像开一辆汽车，管控就是汽车的刹车系统，中国企业就缺乏刹车系统，因为多数企业都是依赖于能人，而不是通过流程和制度的设计来发现、解决问题。