项目管理期末复习▲第一章：项目管理概述项目概述p2★项目概念美国项目管理学会（PMI）的定义：项目是为提供某项独特的产品、服务或成果而做出的一次性努力。

美国著名的项目管理专家James Lewis 博士认为：项目是指一种一次性的复合任务，具有明确的开始时间、明确的结束时间、明确的规模与预算，通常还有一个临时性的项目组织。

美国宾夕法尼亚州立大学的杰克·吉多（Jack Gido）教授认为：项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

★综合来看：项目是特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。

★项目的特征：临时性、唯一性、一次性、多目标性、整体性、冲突性。

P4★项目与作业的比较：项目管理充满了不确定因素，跨越了部门的界限并且有格的时间界限要求；项目管理充满了不确定因素，跨越了部门的界限并且有格的时间界限要求。

▲第二章：项目管理环境项目利益相关者p35项目经理1.管理人员要确定有效且高效利用人力和非人力资源的法和手段以完成预定的目标。

2.项目经理的独特之处在于，他管理临时性、非重复的活动，常常独立于规组织而行事。

项目利益相关者又称项目干系人1.是指积极参与项目，或其利益因项目实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。

2.利益相关者可以是积极的参与者、被动的观望者，也可以是激烈的反对者。

他们对项目都具有不同程度的权利和影响，对于项目的成败影响颇大。

★项目利益相关者的围项目发起人、项目经理、客户、项目团队、承包商★项目利益相关者管理1.识别所有项目利益相关者2.确定主要项目利益相关者的需求和期望3.同主要项目利益相关者沟通4.管理主要项目利益相关者的影响★项目利益相关者的责任项目发起人、项目客户、项目经理、项目团队、项目相关职能部门负责人以责任矩阵明确利益相关者的责任▲第三章：项目整体管理项目章程p57项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件，它提供了具体项目的要求、目标、规定或向，并且给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他利益相关者相互关系的规定。

所谓章程（charter）,原本就是宪章和宪法的意思，所以项目章程是项目工作的根本大法。

因此制定项目章程是项目整体管理的首要工作。

★制订项目章程的原因项目动因是项目启动的原因，通常是指客户遇到的一些问题、机遇或者商业需求，管理者对这些问题必须做出相应的决策，从而使项目得以开始。

项目动因包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术领先需求、法律需求、社会需求。

★制定项目章程项目章程的容：项目简要描述、委派项目经理，并对其进行授权、项目干系人的影响、项目概算、项目工期及概要里程碑计划、约束条件（组织的/环境的/外部的）、假设前提（组织的/环境的/外部的）、被项目发起人或投资批准项目章程的格式举例：▲第四章：项目围说明制作工作分解结构★工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）1、含义工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure）是以可交付成果为对象，将应由项目班子为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。

2、理解以可交付成果为对象、将工作分解之后的一种层次结构、每下降一层代表对项目工作更加详尽的说明、归纳和定义了整个项目的围工作包（Work Package）WBS的最底层元素、一个工作包由一个人负责WBS的作用1. 反映项目目标。

工作分解结构中的工作就是项目中需要完成的工作。

2. 项目的组织结构图。

列出了需要关注的关键因素、各种子任务以及活动与活动之间的关系。

3. 为项目中每个部分的成本、进度以及绩效情况建立了标准。

4. 可以用来提供项目的状态信息。

5. 可以用来改善整个项目的信息交流。

6. 说明了项目会被如控制★工作分解结构的表示法树状图、列表图（大纲式）、气泡图p91★制作工作分解结构的基本法实际应基于两种类型，然后选用适当的法去做。

类型：基于可交付成果的划分、基于工作过程的划分法：类比法、自上而下、自下而上运用工作分解结构的基本法类比法：适用重复次数较多的项目、管理经验比较成熟的项目。

自上而下法：适用项目团队中有对本项目经验丰富的专家或项目团队不陌生的项目。

自下而上法：适用独特性和创新性比较强的项目。

★工作分解结构图的编码工作分解结构中的每一项工作都要编上，用来唯一确定其在项目工作分解结构的身份，这些的全体叫做编码系统。

编码系统同项目工作分解结构本身一样重要，在项目规划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个面都要参照这个编码系统。

图：p94★运用工作分解结构的基本步骤1. 先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。

2. 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本估算和历时估算的要求。

若是则进入到第四步，否则接着进入第三步。

3. 确定可交付成果的组成元素。

4. 核实分解的正确性。

即需要回答下列问题：最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）；每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描述则需要修改或扩展；每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。

5. 制定WBS词典，进行工作单元编码。

6. 给项目的相关利益者审阅和评估WBS。

7. 根据WBS 开始项目的各项计划工作。

★工作分解结构词典由于项目都有多工作块，而对于这些最底层的工作块，要对它们有全面、详细和明确的文字说明。

因此，常常把这些所有的工作块文字说明汇集在一起，变成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary），以便需要时查阅。

示例：p95▲第五章：项目时间管理制定进度计划（PPT第六章）★制定进度计划的依据1.项目围说明书2.项目活动及其估算的文件★制定进度计划的工具与技术1.甘特图2.关键路线法3.压缩进度4.资源平衡5.关键链法★制定进度计划成果1.项目进度表2.进度模型数据3.进度基准▲第六章：项目成本管理成本估算★影响估算质量的因素1、计划水平2、项目期3、人员4、项目组织与结构5、填充估算：在一些情况下，人们倾向于填充估算（pad estimate）6、组织文化7、其他因素最后，非项目因素也影响时间和成本估算。

★宏观和微观估算既然估算需要成本，在估算上花多少时间和精力以达到种细节层次是一个重要的决策。

宏观估算（macro estimate）(自上而下)和微观估算（micro estimate）都有充分的理由。

★自上而下的估算（top-down estimate）：自上而下的估算（top-down estimate）一般是由那些有经验和信息的人来做。

但是有时这些估算是由对项目完成过程知之甚少的高管人员做出的★自下而上的估算（bottom-up estimate）：下一步，如果可行，是将估算过程推进到工作包层次，进行自下而上的估算（bottom-up estimate）,并建立有效的低成本法。

这一过程在项目详细定义之后进行★估算项目成本和时间估算项目时间和成本的宏观法1、比例法2、分配法：分配法（apportionment）是比例法的延伸。

3、用于软件和系统项目的功能点法4、学习曲线★估算项目时间和成本的微观法1、模板法（template method）如果项目类似于以往项目，则以往项目的成本可用来作为新项目的一个出发点2、用于特定任务的参数法(parametric technique)参数技术，如要对房屋装修中的墙纸成本进行估算，承包商计算出每平码墙纸成本为5美元，安装成本为2美元/码，总的单位成本为7美元。

在量过了墙壁的长和高以后，就可以计算出总面积并乘以7计算出总成本。

3、WBS工作包的详细估算估算时间和成本的最可靠的法可能就是使用WBS，并向工作包的相关责任人进行询问。

根据经验，他们知道或者知道去哪里能找到估算工作包的信息---尤其是那些依赖于劳动力时间和成本的信息。

4、分段估算（phase estimation）★细节层次细节层次对于不同的管理层次是不一样的。

在任层次上，细节仅仅是必要和充分的。

高管人员的兴趣通常集中在整个项目和标志重大成果的主要里程碑事件上，中层管理人员可能集中在项目的一段或一个里程碑，而一线管理人员的兴趣可能限制在一项任务或工作包上。

、WBS的优点之一是能够聚合网络信息使每层管理人员均可以获得做出决策所需要的信息。

WBS自身很有灵活性，参与的组织单位可以将他们那一部分工作扩充以满足自身的特殊需要。

★制定预算时间分段的预算（time-phased budget）成本估算不是预算，当成本估算按照时间分段后就成了预算。

例如，一个项目的预算可能是50万美元，资金在项目实施时分发。

需要有一种程序来确定资金时必须到位。

每个工作包估算需要一个时间分段的预算.★成本类别直接成本（direct cost）：人工、原材料、设备、其他项目管理成本（direct overhead cost）一般管理成本[general and administrative(G&A) cost）★时间成本与资源估算的指南即便以前从未做过某种项目，项目经理也可以按照以下七点来建立有用的工作包估算。

1、责任2、让多个人来估算3、正常条件4、时间单位5、独立性。

6、意外情况7、给估算加上风险评估有助于避免意外★对估算和应急资金的完善这有几个理由，很多可归于估算的过程和估算未来所固有的不确定性。

1、隐藏在估算背后的交流成本（interacti on cost）2、正常条件不适用3、项目中出现问题4、项目围和计划的变更那么项目组织如应付这些挑战呢？首先，在建立进度安排和预算底线前应尽可能根据相关信息修正估算；其次，要建立应急基金和时间缓冲以应付不确定性；最后，要有一个变化的管理系统，这样底线预算和进度可在需要时进行调整1、调整估算2、应急基金（contigency fund）和时间缓冲（time buffer）3、改变进度和预算底线★建立估算数据库提高估算质量的最佳法，是收集整理以往项目的估算数据和实际结果，留下历史数据---估算的和实际的----提供了改进项目时间与成本估算的知识宝库。

建立估算数据库是领先的项目管理组织的最佳实践。

书p147成本估算★含义项目成本估算是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各种工作所需要的近似值。